影响项目成功的关键因素有哪些( 二 )

8、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析
研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。
9、项目经理应当责权对等
项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。
10、项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成
多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准(全部或部分)项目目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任&&主动地介入项目的各个阶段。例如，在项目早期要帮助确定项目目标;在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。
11、项目的实施应当采用市场运作机制
在多数情况下，项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么，以及该怎样工作才能满足这些业务需求。
12、项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选
最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。
影响项目成功的衡量标准(1)项目达到了范围、时间和成本目标。假如5∞台计算机都完成了升级并满足了其他一些范围要求，刚好3 个月或3 个月以内完成，戚本为30 万美元或更低，那么根据此条判断标准，就可以认为它是成功的。有没有注意到"错在哪里"中所提到的"混沌"研究以及"错在哪里"中的例子使用的都是这一标准呢但是，也有许多人对用这个标准简单地定义项目成功以及对收集数据的方法表示质疑。(欲了解更多详情，可登录教学辅助网站。)
(2) 项目使客户/项目发起人感到满意。即使项目达到了最初的范围、时间和戚本目标，计算机使用者和他们的经理(本例中的主要客户和项目发起人)也未必会满意。或许由于项目经理或者项目组成员从来都不回复电话或者态度极为恶劣;或许在升级期间，计算机使用者的日常工作受到了影响，或者由于升级以致不得不花费额外的时间来工作。假如客户对项目的重要方面感到不满意，基于此条准则，这就是个失败的项目。相反，项目或许没能达到最初的范围、时间和戚本目标，但是客户仍可能十分满意。或许尽管项目组成员用了比计划更长的时间，并花费了比计划更多的钱，但是他们却十分有礼貌，并帮助客户和经理解决了一些与工作相关的问题。许多组织对项目实施了顾客满意度系统，以此来衡量项目的成功与否，而不是仅仅留意项目在范围、时间和成本方面的表现。