物业公司组织架构|物业管理公司五种组织架构介绍( 二 )

◆创业阶段（直线制架构）
深圳物业管理公司伴随着房地产的开发而出现，最初基本上是项目公司，只是服务单一项目，其组织结构基本上是直线制，这种设置能够实现责权统一，工作效率高，要求企业的领导有较高的综合管理能力，很多企业的初创期大都是这种组织形式，能够满足客户的需求，管理反应迅速，企业能够得到快速的发展。
◆成长阶段（职能制架构）
企业经过初创阶段进入成长阶段，企业管理项目的增加，直线制已经不能满足企业的管理需求，直线职能制开始出现。在公司层面既有人力资源部、财务部这样的综合职能部门，又有物业管理部、品质保证部等专业技术部门，虽发挥了职能部门的作用，减轻了领导的负担，但同时部门之间也就有了责权利的分割，部门间的横向配合出现推诿现象，信息沟通效率下降，职能部门对项目指手画脚行使职能权利的多，为项目解决实际问题的少，易出现对立情绪；基层作业组织缺乏必要的自主权，决策链长度增加，对客户的反应速度变慢，客户满意度下降。
这一阶段企业不再以经验来竞争，而是用专业能力来竞争，组织呈现智能型的管理特点，企业所有者部分授权给职能部分，使企业在有限的资源下做到尽可能创造更多的价值。
◆快速发展阶段（分权与制衡）
随着企业管理规模的进一步扩大，某一区域或者某一城市的分公司开始出现，原有的组织形式无法满足企业的管理需求，事业部制组织结构和矩阵组织结构得到应用。一方面是满足了集中决策分散经营的实际情况，另一方面也解决了市场竞争和客户需求多样化的问题。
事业部制的组织实现了事业部的独立经营，事业部成为利润中心，能够灵活管理主动适应外部环境的变化，但是总部对于事业部的可控性下降，出现“将在外军命有所不受”的情况；事业部能够培养人才，但是总部却无法培养出优秀的经营管理人才，更多的人才从事业部输送到总部，从利润中心进入到成本中心，不再直接为公司创造利润；总部的存在无疑在企业中出现官僚化的倾向，机构臃肿人员冗余，管理更加僵化，总部的管理成本都会分摊到每一个项目，企业的利润率开始下降。
当企业同时按多个维度实施管理时，矩阵结构就会形成。公司设专业的职能管理部门，根据项目的类型、区域分布设置不同的管理处，项目人员同时接受双重领导，形成纵横交错的管理形式。
物业服务企业组织结构的项目化发展趋势
我国物业服务企业发展至今，一直朝着大而全的企业结构模式发展。长期以来，企业在不断的追求组织规模。然而随着专业公司的产生壮大、人工成本的日益增高，这种一味追求企业组织规模的做法已经不合时宜了。随着信息时代的到来，压缩企业规模，划小核算单位，已经成为现代企业的一种时尚，正在受到企业界的推崇，企业组织结构将会逐步走向小型化。资产运营、委托生产、业务外包等已经为企业组织小型化提供了实现的条件。
物业服务企业项目化的组织结构要有利于“按项目管理”的理念，将项目化思维渗透到企业所有的业务领域和流程中，使组织结构以管理节点为中心多向发展，从而使企业管理跨度伸缩自如，企业管理层级弱化乃至消失，最终使组织保持一种健康的状态。
项目化管理模式的架构更加关注百思特网客户价值和流程，把工作划分为小规模的任务，将组织演化为以客户为中心、以经营为导向的网络状的组织结构。
企业进入持续发展阶段，要求企业的治理结构更加合理有效，企业的核心领导团队要团结高效，企业的激励、约束机制要健全。企业的规模达到一定程度，不是一个人所能胜任的，要发挥集体的智慧和系统的力量，从而使企业保持一种最佳的状态。企业要善于培养和调动经理人的积极性和创造性，抢占企业在市场的领导者地位，而且企业要具備快速、主动适应市场的能力，引领行业发展和市场潮流。
企业要解决好持续发展要实现项目化治理，实现企业的战略规划与员工的近期、远期利益相结合。目前，有的物业服务企业引进“合伙人管理”，其根本目的在于创建一种“共创、共担、共赢、共享”的机制，激发各级员工的内在智慧与能力，为企业创造更多的价值。企业在经营层面要实现项目化经营，无论哪一项业务都不能出现亏损，只有这样才能使企业的整体经营处于最佳状态。
组织架构类似生物的百思特网骨骼，要适应外部经济环境的变化，必须进行自我优化与调整，褪去官僚的作风、迟缓的行动，使企业充满敏捷性、适应力，以增加企业的活力。物业服务企业组织结构的形式必然要与企业的发展阶段相匹配，组织结构无论是超前还是落后于企业的发展阶段，都会影响企业发展的速度与效率。