《13+1体系：打造持续健康的组织》读后感100字( 二 ) 13+1体系：打造持续健康的组织

老人做新事:老人有着对公司文化、政策、流程和资源熟悉的优势，做新事能让他找到工作的新鲜感和新的激情。
新人做老事:新人首先需要对公司文化、政策、流程和资源进行熟悉和了解，他们在做老事的过程中，说不定还可以为公司带新思路。
【《13+1体系：打造持续健康的组织》读后感100字】《13+1体系：打造持续健康的组织》读后感(四)：13+1 体系打造持续健康的组织
作者黄旭先生为了促进CEO和Top10 对企业的体系化思考，并聚焦再聚焦；提升CEO和Top10的管理信心，最终提升企业的业绩，运用了最简单的语言，把最核心的管理要点，串起来说清楚；统一企业CEO和Top 10 的管理语言，提升效率，依据战略〉组织〉人这个逻辑框架，整理出企业管理中最重要的13个模块，外加一个领导力，形成了自成一派的13+1 体系。13+1 体系实际上包括四个层面，由上至下，分别是：精神层面、商业层面、组织保障层面和执行力层面。精神层面包括了使命、愿景和价值观。这三个元素决定了企业的高度，决定了一个企业能做多大、能走多远、能活多久。其中使命是说明公司“是干什么的，以及为什么要干” 。使命管理是形成公司合力的第一个机会。除了公司使命，各个部门、每个人也需要找到自己的使命。愿景是我们公司“十年后要干成什么样”，是十年的长期目标。使命和愿景的关系是按照使命去做，十年后达到愿景。使命和愿景决定了公司的高度。价值观是为实现公司的使命、愿景而制定的“游戏规则” 。使命和愿景是公司的屋顶，价值观是公司的地基。立规矩、招对人，用价值观管理胜过用制度管理。典型的价值观管理有差异化管理，也叫“271”，起核心就是：区分开来，区别对待。商业层面包括了战略、三年规划和一年1--3件事。其中战略问题是关键，是实现使命和愿景的具体打法。这就要求CEO根据对生意的理解，对行业环境、对客户、对竞争对手、对自己、对未来的认识，和Top10讨论和确定公司的未来的打法。如果战略问题说不清楚，组织和人的方向也都会瞄不准。为了把战略从虚做到实，企业需要把战略转化为三年规划，的滚动的三年计划，成为3-1-Q，即三年粗计划，一年细计划，季度复盘；每年要能看下三年。制定三年规划是要符合SMART原则：明确、具体，有数字、可衡量，跳起来够得着、可实现，相关的、有价值，有实效。而且，企业在定目标时，应该避免贪多。作者建议一年只确定1--3件事，一年只抓1---3件事。有本事的只提1件，没本事的提2件，最多只提3件事。组织保障层面包括了架构、KPI、计划和激励。组织保障必须按照这个顺序：架构、KPI、计划和激励，一环扣一环。组织保障层面的任务就是帮助CEO完成三年中期目标和一年短期目标。其中架构是一个很重要的管理工具，是要反映战略的变化的。也就是CEO在确定了三年中期目标和一年短期目标之后，基于对Top10成员的认识，对他们进行分工。架构有着承上启下的作用，是组织保障的第一步。这里偏了，后面的KPI，计划、激励都会走偏。还要牢记战略变，组织变。改变架构，改变行为。特别值得注意的是，本书中，作者对KPI的定义和要求有别于大家熟悉的概念。执行力层面包括沟通、考核、人才盘点和领导力。沟通和考核分别抓过程管理和结果管理。人才盘点就是盘点三手牌！！！一年一次以人为中心做的专题会议，CEO和每个Top10过他手里的三手牌，以及决定相应的行动方案。通过对手里的牌的梳理，调整出一手好牌，然后打赢每一局。这样可以让有些的人冒出来，把不合格的人找出来，形成自己公司的人才观。在盘点人才的时候，给每个人准备好档案，包括基本信息、八卦、心、脑、手、钱包三个圈状态，以及上级评语。CEO和Top10 讨论每张牌，并确定未来1-3个月的行动。最后要跟进行动！最后就是领导力：领导力是执行力层面最重要的一环，是最后那一推，是临门一脚。13+1体系中的前面13个模块都离不开领导力，这13个模块做得好与坏，都体现了CEO和Top10的领导力水平。领导力的基础就是一分钟目标，一分钟表扬和一分钟批评。领导力还等于尊重×信任。其中，尊重源于你的专业和经验，信任源于你对团队的关心和重视程度。“13+1”式领导力：感性+理性+人性+要性！这本书的逻辑严谨，清晰，语言朴实易懂，举例详实。每一模块都有小结，配套的练习题和知识复习题。这本书也真正地贯彻了作者在书中所讲的13+1的理念。