考核评语（如何对员工进行考核评价）
考核评价的依据是目标任务，是对工作结果及要求的评价，而不是对人的评价 。
目前被绝大多数机构正在采用的评估方法，是临床心理学家或研究变态的心理学家做诊断用的方法 。临床医生所关心的是病人的毛病，而不是病人健康，于是很自然地会将对病人的评估看作是诊断疾百思特网病的一个过程 。





在日本的企业管理中，却没有做这种评估，他们认为：百思特网“你们的评估只着眼于揭露某人的毛病和短处 。既然我们的制度既不可以随便辞退人，又不能剥夺他提高和晋 升的机会，那么我们干什么还要搞那种评估呢?恰恰相反，我们对雇员的短处了解得越少，情况也许会越好 。我们需要了解的是一个人的长处以及他能干些什么，而 你们的评估对此却并不感兴趣 。”
如果上级对下属的不足之处很当一回事，这无疑将会毁掉上下级关系中较为真诚的那部分感觉 。因此，绝大多数的管理者不想采用这种古板的评估方法是不足为奇的 。那只是在错误的场合下，为错误的目的所采取的一种错误的工作方法 。
但总还是需要某种形式的评估办法，否则当一个职务需要某人来承担时，就没法对某人作出正确的评价 。因此，卓有成效的管理者往往需要自己来拟订一种完全不同 的表格 。表格一开始便是此人的一段记录：在当前和过去不同阶段，机构希望他所能做出的贡献以及他在各阶段中的实际工作成绩 。接着，表格里提出了以下四个问 题：
1. 哪方面的工作他确实做得比较好？
2. 因此，哪方面的工作他有可能完成得较好？
3. 若想充分发挥他的长处，他还需要学习或获得哪些知识？
4. 如果我有个儿子或女子，我愿不愿他或她在此人手下工作？
（1）如果愿意，理由是什？
（2）如果不愿意，原因是什么？
实际上，这种评估要比以往的评估严格得多，而且评估的重点又是放在人的长处上 。它是以某人能干什么开始的，而他的短处只是作为完成任务和充分发挥其长处的某种局限性的百思特网面目出现的 。