员工工作计划( 四 )


(二) 、现场管理
数据回顾:
1、调整考核思路,纠正了部门班组原有“做得多错的多”、“职能部门和生产部门考核不均衡”等现象;
20xx年,通过与部门班组的沟通,发现很多员工对6S推进有抵触情绪,认为“面积越大,做得事情越多,错就越多,考核就越严重 。”这种情况无形中打消了员工的积极性,特别是生产部门员工认为与优秀无缘,索性放弃 。针对这种情况,20xx年企业调整考核思路,引导员工“有做必有果”,班组培训、班组自查、按时整改、完成会议决议等等要求纷纷纳入考核项目,改变以往只以检查结果作为考核依据的形式,让员工正真认识到“做得多、做得对就可以得分高” 。
2、规范班组现场管理,发挥班组主观能动性,变被动为主动,持续开展部门自查和班组自查;
按照20xx年制定的推进思路,各部门积极开展部门或班组自查,周自查已经成为部门的习惯 。各部门均形成以部门部长和部门6S推进员为核心的自查小组,按期查核一周内部门不合格事项并督办上周整改事项 。各部门或班组6S推进氛围较好,例如综合部小车班成员主动开展季度现场管理回顾工作;生产部成品库较去年改观较大,现场面貌焕然一新;工程部制冷班、配电班、财务部收发中心等区域现场有条不紊,被评为“现场管理红旗班组”;班组会议学习现场管理推进技巧,回顾现场管理存在的问题 。
3、“示范点”、“现场亮点”以点带面,提升员工积极性 。
企业月度查核,部门主动上报,各部门纷纷打造部门班组现场亮点,例如包装部生产现场统一有序,标示规范的员工水杯、工程部锅炉班的小改小革、人力资源部物品定置管理等 。班组示范点及亮点的宣传有利的推动了部门的管理工作,提升了员工的积极性 。
4、引入“现场管理优秀部门流动红旗”及“现场管理部门警示旗(蓝旗)”管理策略,鞭策部门力争先进 。
(三)、包装有效工时
数据回顾:
1、成立“包装有效工时”项目攻关小组,围绕课题进行项目攻关 。3月成立“包装有效工时”QC项目小组,成员包含生产部、人力资源部及包装部成员 。月度开展小组活动,按期回顾和总结月度推进工作,并解决存在问题 。
2、包装部“有效工时”氛围较好,班组长学习有效企业的统计方法,有效工时数据评比落实到包装班组,班组成员每周可以查看有效工时数据 。
3、有效工时管理工具指导生产,引导包装开班生产 。按照生产部的生产计划,结合工时统计方法指导生产,包装部部门领导一致支持“开三班”生产 。与20xx年同期比,产销量增长,生产人员减少,达到了“减员增效的”目的 。
(四) 、E-HR人事信息管理