商业模式规划|如何规划商业模式？

【商业模式规划|如何规划商业模式？】

商业模式规划（如何规划商业模式？）
《获利世代》 ( Business Model Generation ) 这本书自 2010 年问世以来，被翻译成 30 种以上的语言，被世界各地的创业公司奉为圣典，许多学校也拿书中所提出的商业模式画布 ( Business Model Canvas ) ，来当作分析个案的教学工具。透过商业模式画布，我们的确能够快速得到商业模式的概观，方便沟通、讨论并且持续追踪、更新 ; 然而十分可惜的是，如果我们只是填完商业模式画布就打算开始创业，很有可能会发现：这个工具似乎没有帮上什么忙。

我并不是要说商业模式图一文不值。使用这个工具，绝对比写一份没人会看第二次的商业计划书实际多了。但是对于新创事业来说，有几个原因会让这个工具 ” 搔不到痒处 “ 。为什么会这样呢 ? 第一个原因是，许多人在填写商业模式画布时，犯了一些常见的错误。如果能避免这些错误，就可以更好地发挥这个工具的威力。
在使用商业模式画布时，常犯的错误有哪些呢 ?
没有清楚理解定义。
这是最基本的错误。举例来说，价值主张 ( Value Proposition ) 指的是我们提供什么 ” 价值 “ ，百思特网而非我们所提供的产品跟服务。
描述不够明确。
填写时必须要描述的更明确一点，才会比较有意义。在填写价值主张时，如果我们写 ” 提供卓越的购买体验 “ ，到底是怎样的体验 ? 体验可不可以再明确细分成几个元素 ? 填写客户细分 ( Customer Segmentation ) 时，可不可以更明确定义这些细分的目标群体特征 ( demographics ) 或是这些目标群体有什么特殊行为 ? 填写成本或收益栏位时，可否大概预估各元素所占比例，计算方式 ?

没有思考清楚哪些是事实、哪些是假设。
在规划新事业时，在商业模式画布上大多数的元素都是 ” 假设的 “、” 规划出来的 “ ，并不是观察得来的事实。根据错的假设，很容易就会发展出错的答案。所以除了要时时更新商业模式画布之外，也必须确认这些假设是否为真，是否通过市场考验。比如说，我们提的价值主张，目标客户真的认为这个有价值吗 ? 真的有这个需求吗 ? 获利来源中，有没有哪些其实并不可行、或是计算的基准需要更新 ?
填完商业模式图就结束了。
填完图，才刚开始呢 ! 想想同行是怎么做的 ? 各个元素有没有其他作法 ? 当发现市场有新的发展趋势时，商业模式应如何因应 ? 时时拿出来讨论、更新，才能发挥它的价值。

商业模式图的缺陷。
对于一个成熟的公司，我们可以用商业模式画布去分析其优缺 ; 然而对于想要创业的人们，商业模式图确实有些缺陷，无法帮助我们妥善规划新事业。
1. 在商业模式图中，没有去定义到底要解决什么问题。
比较相关的栏位是价值主张，然而这仍然是两件事情：价值主张是我们提出的解决方案，不是我们要解决的问题。相信大家都认同，正确地定义问题是非常重要的。
举例来说，在某次脑力激荡时，我们想提出一个解决方案，来解决 ” 高中生只凭分数高低填写志愿，对科系与职业生涯发展毫无概念 ” 的问题。然而经过讨论后，可能会发现这其实是 ” 现象 ” 而非问题，背后的问题可能是相关资讯不足，或者是家长的观念不正确 … 等等，这有很多的讨论空间。然而如果没有把要解决的问题清楚定义出来，我们怎么确定要提供哪些产品或服务 ? 又如何发展商业模式 ?
2. 价值主张跟产品是不一样的东西，很容易被误解。
前段有提到这是许多人会犯的错误，然而这也是商业模式画布设计不佳之处，因为没有栏位是用来描述我们所提供的产品或百思特网服务。当我们想提供某种价值主张，要提供哪些产品或服务，才能传达这些价值 ? 这是必须好好思考的问题。如果只谈价值主张而不谈产品或服务，会变得过于空泛，就像有一个目标但没有说明怎么达成。同样的价值主张，也有可能因为我们提供了不同的产品或服务，而更为吸引人，并因此迈向成功。