今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致 。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深 。但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上 。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己 。
因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候 。
二、反思战略思路的配合
一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲 。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果 。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略 。
1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：
了解公司战略规划的员工占比：3.8%;
认同企业而留下的占比：5.1%;
员工公平满意度：29.4%;
越级指挥普遍性：74.5%;
文件执行率：13.4% 。
近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因 。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚! 事实上，在我进公司不久，您重新调整了 2010 年的年度目标 。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长 32.8% 。
回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模 。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强 。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的 。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源 。
2.老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么 。不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题 。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变 。包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学?上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元!

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