第一，他把商用电脑销售部销售代表的底薪都降低了，相应地提高了提成的比例 。同时他也采用了强势激励措施，还是“第一个月红灯；第二个月走人；连续两个月业绩排最后的，末位淘汰” 。
第二，严格执行早会和夕会制度，不管你今天要到哪里去，都要先到公司来开早会，陈述一下今天的计划；也不管你今天跟客户谈得怎么样，是否赶上了吃饭的点儿，也都要回来开夕会，向陈经理汇报一天的客户进展情况 。第三，强调对每个项目的整个过程进行严格的控制与销售管理 。他要求每一个销售代表都要严格填写各种销售管理控制表格，包括日志、周计划、月计划、竞争对手资料、项目信息表、客户背景表等共十二项表格，而且每个表单都设计得非常细致，用陈经理的话说：“公司一定要监控到每一个业务细节” 。第四，严格业务费申报制度，所有的业务招待费用，必须事先填好相应的申请单据 。比如想请客户吃饭，一定要事先写明什么时候请、参与吃饭的人是谁、想通过吃饭达到何种目的等，都要填写清楚，由陈经理签字认才能实施，否则，所有招待费用一律自理 。
开始，商用电脑部的状况仿佛有了很大的改观，迟到早退的人少 。财务费用降低了，经常可以看到办公室里人头攒动，大家在办公室里谈天早晚还会传来阵阵激动人心的口号声 。但好景不长，到了7月，竟出现了以下几种情况： 第一，个别业务代表为了完成业绩，开始蒙骗客户，过分夸大公司产品的性能配置，过分承诺客户的要求，使公司在最终订单实施的时候陷于被动，尾款收得非常费力 。
第二，员工之间表面上一团和气、充满激情，但私下里互不服气拆台，甚至内部降价，互相挖强客户 。
第三，以前的业务尖子不满意公司当前的销售管理机制，抱怨销售管理机理不合理，控制得过死，事事都要汇报，根本无法开展业务 。两名前期业绩最好的业务员都已离职 。
第四，新招的四个人，业务水平明显不足，除了冲劲之外一无所有想培养他们“上道”，达到基本要求，看起来是“路漫漫其修远” 。
整个商用电脑销售部的业绩水平没有像预期的那样增长，甚至还略有下降，应收账款的拖欠也日趋严重，更令人堪忧的是，前期公司的老客户群正在流失，新客户的开拓也无着落，致使整个销售管理二部下半年完成业务指标的希望更加渺茫 。9月，公司将陈经理调离了商用电脑销售部经理的岗位 。10月，一个阴雨连绵的下午，陈经理带着郁闷和疑惑，最终不得不离开了这家公司 。
分析：
（1）你认为S公司让陈经理负责商用电脑销售部是否合理？商用电脑与家用电脑的销售方式有何不同？（4分）

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