《赋能》读后感怎么写?( 四 )


研发总监-李莎
阅读完《赋能》这本书,我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下,团队要确立共同的目标,营造互信+共享的氛围,要学会给员工赋能,从而打造能应对不确定性的灵活的团队,由此推动团队目标的`实现 。
文中提到的泰勒还原论将组织机构各部门比喻成一个个深井,都是一堆垂直的组合,相互之间信息闭塞,里面的人只能看到自己的领导,唯领导是从,彼此之间不交流而导致工作的效率低下 。要想突破深井,就需要建立一个灵活、互信、信息畅通的团队,可以通过打造一个个小的灵活团队来使整个大团队变得更加灵活 。
那么问题来了,一个个小的灵活团队怎么打造?把一堆人强行聚在一起,做到互相沟通就可以了吗?答案显然是不可以的,这样的小团队还没有办法使整个团队变得灵活,要建立高度灵活的团队,就需要给团队中的成员赋能,我认为这也是最重要和最困难的 。赋能并不完全等同于授权,个体成员的独立自主能力,是赋能的必要条件 。
如何向员工赋能呢,首先要建立高度互信的超级小团队,打造超级团队,成员们要建立高度的信任和默契;接下来是突破深井,建立关系,让小团队之间为了各自的荣誉,派出各自队伍的精英人物,去交换,而各个团队可以通过这个人的表现,去了解兄弟团队的运作方式,当回到各自队伍之后,也可以把兄弟团队的优势带到本团队,从而达到共同进步的目的,这样各个彼此陌生的小团队之间可以很快理解和熟悉起来,各个小团队之间频繁互动,共同交织成一张大网 。最后是建立信息共享,想让各个团队之间充分交互,光靠这种这种交互还是不够的,还要建立信息共享机制,让每个团队成员都要有共享意识 。在一个网状的组织中,让团队成员像一个整体那样去思考和行动,就必须让每个成员了解团队的整体运行情况,让信息可以在整个网络中自由流动,信息越分享,所具有的能量也就越大,越能打造一张灵活的大网 。
7月校招入职以来,参与了大数据项目组的人口大数据、区域热图和驾驶舱等项目的测试工作,现在通过学习《赋能》,让我对于测试过程有了更深的理解 。例如省领导驾驶舱项目,主要是以数据卡片的形式展示14个厅局和9个地市的数据,数据卡片880+张 。刚开始接手驾驶舱项目的测试工作时,时间紧任务重,经过分析,共梳理出6000+测试点 。但是一轮测试之后发现仍有问题漏测 。项目组召开紧急会议,发现问题主要出现在需求变更频繁,导致测试内容与验收内容有偏差 。
经过充分讨论,决定使用需求生命周期的方式进行管理,确保每一个需求都是闭环管理;同时通过增加A、B角交叉互测来避免因为“熟悉”造成的遗漏;同时提升信息共享——每天早上进行半小时的例会达到小组之间信息互通 。最后制定出适合驾驶舱项目的研发测试流程:首轮测试—首轮修复—首轮回归—第二轮测试—再次修复—验收审核—部署到测试环境—再次回归所有历史BUG—部署生产环境 。通过这一轮的开发、测试、验收流程,尽量多的发现问题,修复问题,提升产品质量 。在测试过程中,组长对我们充分的信任,培养和锻炼我们,在遇到问题的时候引导我们找到解决办法 。项目组内组员之间互相信任,加上各级领导对项目成员的信任,使得项目顺利进行,完美上线,我们也在实操中逐渐建立成一个信息共享,相互信任的小团队,为今后新项目的开展提供了宝贵的经验 。