项目范围说明书包括哪些内容,项目范围说明书的内容

1、项目范围说明书的内容详细的项目范围说明书应包含产品的范围描述、验收标准、可交付成果、项目的除外责任、制约因素、假设条件。
具体来看，项目的范围说明书主要应该包括以下三个方面的内容： 3．项目可交付成果清单。如果列入项目可交付成果清单的事项一旦被完满实现，并交付给使用者――项目的中间用户或最终用户，就标志着项目阶段或项目的完成。例如，某软件开发项目的可交付成果有能运行的电脑程序、用户手册和帮助用户掌握该电脑软件的交互式教学程序。但是如何才能得到他人的承认呢？这就需要向他们表明项目事先设立的目标均已达到，至少要让他们看到原定的费用、进度和质量均已达到。

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2、项目范围说明书是粗略的吗项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围，包括项目和产品范围。项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。
为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使项目团队能进行迎详细的规划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并提供了一个范围基准或边界，用以评估所申请的变更或附加工作是在边界内还是边界外。由此我们认为，项目的范围边界一定是闭合的，否则我们就不能判断某变更是对原项目范围的变更还是新添加的项目范围。
项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。对项目范围进行管理，又可以决定项目团队能否很好地规划、管理和控制项目的执行。详细的范围说明书或引用的文档通常包括以下内容：
(1)项目目标
项目目标包括衡量项目成功的可量化标准。项目可能具有多种业务、成本、进度、技术和质量上的目标。项目目标还可以包括成本、进度和质量方面的具体目标。项目目标应该有一定属性(如成本)、计量单位、一个绝对或相对的数值。要成功完成项目，没有量化的目标通常隐含着较高的风险。
(2)产品范围描述
产品范围描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。这种需求在早期比较粗略，而在后期随着产品特征逐步细化会更加详细。当产品的特征有所改变的时候，产品描述将提供足够的细节来支持后续的项目规划工作。
(3)项目需求
项目需求描述了项目承诺交付物要满足合同、标准、规范或其他强制性文档所必须具备的条件或能力。项目干系人分析把项目干系人的要求、期望翻译成项目需求，并进行排序。
(4)项目边界
项目边界严格地定义了项目内包括什么和不包括什么，以防有的项目干系人假定某些产品或服务是项目中的一部分。
(5)项目的可交付成果
在某一过程、阶段或项目完成时，产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务。可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可略可详。
项目范围说明书是粗略的吗，是的，项目范围说明书，是对该项目施工范围进行比较粗略的介绍说明，而实际的操作流程规范是非常详细的。
项目范围说明书是粗略的，因为这个说明书的话，他是大概的一个意思，如果想要详细的话，可以再参考一下他的正式的说明书。

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3、什么是项目的范围?项目管理范围的内容是什么?项目范围指对项目所期望的最终产品和可交付成果，以及为实现该产品和可交付成果所需各项具体工作的简明描述。项目范围的确定为成功实现项目目标定义了恰当的范畴，即规定或控制了具体的项目。恰当的范围界定对于项目成功是十分重要的。
范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。
扩展资料
项目范围：以范围规划的成果为依据，详细描述项目和产品的过程，并把结构写进详细的项目范围说明书中。
范围说明书：这是项目范围规划过程中的主要输出成果，包括了前述的项目的合理性说明、项目成果描述、项目阶段目标、项目可交付产品或者服务清单等内容，是范围定义过程的主要依据之一。
制约因素：即对项目组行为进行限制的因素和条件，如项目预算、范围、时间等。
前提条件：即为了制定项目计划而必须假设能够在将来获得解决的一些条件，这些前提条件一般都是真实的、符合现实的、肯定的，也是可以解决的，但也存在未能如期解决的风险。
其他计划结果：其他领域内的结果也可以作为确定范围定义时的一个参考因素。
历史资料：其他IT项目或者相关项目及相关领域内项目的历史资料，也是在进行项目范围定义时参考的因素。
在进行范围定义时，经常使用的工具和技术有：
产品分析。每个应用领域都有一些通用的方法把高层的产品描述转变为切实的可交付的成果。产品分析包括许多技术，例如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等。
识别出多个可选方案。识别出可选方案是一种技术，该技术用来产生执行和完成项目工作的多种方法。在这个过程中可应用很多通用的管理方法，例如“头脑风暴法”和“横向思维法” 。
专家判断法。每个应用领域都有一些专家，其经验可用于定义详细的项目范围说明书。他们的判断和专长可运用于任何技术细节。
一般，当完成项目范围定义后，下一步将根据项目范围说明书等，制作工作分解结构WBS 。
参考资料来源：百度百科-项目范围
参考资料来源：百度百科-项目范围管理
项目范围管理旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作。
它关注的焦点是：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，以便为项目工作明确划定边界。
通俗的讲，项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源，并产生极高的机会成本。
项目范围管理需要：
明确项目边界，明确什么工作是项目范围内的；
明确必须提交的全部可交付成果；
动态对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了；
动态对项目工作进行监控，防止发生范围蔓延；
对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防做额外工作（镀金）；
及时对项目可交付成果进行实质性验收；
1、项目范围（Project Scope）包括项目的最终产品或者服务，以及实现该产品或者服务所需要执行的全部工作。明确规定项目的范畴，即确定了项目的哪些方面是应该做的，哪些是不应该做的。也可说是产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。
2、内容
用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，包括：
确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。

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4、PMP:5.项目范围管理项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
核心概念：
规划范围管理：为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程
在项目环境中，“范围”这一术语有两种含义：
{
}
从预测型方法到适应型或敏捷型方法，项目生命周期可以处于这个连续区间内的任何位置。
在预测型生命周期中，在项目开始时就对项目可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行渐进管理。
在适应型或敏捷型生命周期中，通过多次迭代来开发可交付成果，并在每次迭代开始时定义和批准详细的范围。
采用适应型生命周期，旨在应对大量变更，需要相关方持续参与项目；因此，应将适应型项目的整体范围分解为一系列拟实现的需求和拟执行的工作（有时称为产品未完项）。在一个迭代开始时，团队将努力确定产品未完项中，哪些最优先项应在下一次迭代中交付。在每次迭代中，都会重复开展三个过程：收集需求、定义范围和创建 WBS 。
在预测型项目中，这些过程在项目开始时开展，并在必要时通过实施整体变更控制过程进行更新。
在适应型或敏捷型生命周期中，发起人和客户代表应该持续参与项目，随同可交付成果的创建提供反馈意见，并确保产品未完项反映他们的当前需求。在每次迭代中，都会重复开展两个过程：确认范围和控制范围。
在预测型项目中，确认范围在每个可交付成果生成时或者在阶段审查点开展，而控制范围则是一个持续性的过程。
在预测型项目中，经过批准的项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS 词典构成项目范围基准。只有通过正式变更控制程序，才能进行基准变更。在开展确认范围、控制范围及其他控制过程时，基准被用作比较的基础。
而采用适应型生命周期的项目，则使用未完项（包括产品需求和用户故事）反映当前需求。
项目范围的完成情况是根据项目管理计划来衡量的，而
产品范围的完成情况是根据产品需求来衡量的。在这里， “需求”是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
从控制质量过程输出的核实的可交付成果是确认范围过程的输入，而验收的可交付成果是确认范围过程的输出之一，由获得授权的相关方正式签字批准。因此，相关方需要在规划阶段早期介入（有时需要在启动阶段就介入），对可交付成果的质量提出意见，以便控制质量过程能够据此评估绩效并提出必要的变更建议。
项目范围管理的发展趋势和新兴实践：
如何运用商业分析，通过定义、管理和控制需求活动来提高竞争优势。
商业分析活动可在项目启动和项目经理任命之前就开始。
{
}
裁剪时需要考虑的因素：
{
}
在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素：
不断涌现的需求往往导致真实的业务需求与最初所述的业务需求之间存在差异。
因此，敏捷方法有目的地构建和审查原型，并通过多次发布版本来明确需求。
这样一来，范围会在在整个项目期间被定义和再定义。
在敏捷方法中，把需求列入未完项。
========================规划范围管理========================
规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
本过程的主要作用是，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
输入：
项目章程：
项目管理计划：
{
项目生命周期描述：项目生命周期定义了项目从开始到完成所经历的一系列阶段。
开发方法：开发方法定义了项目是采用瀑布式、迭代型、适应型、敏捷型还是混合型开发方法。
}
事业环境因素
{
uu组织文化；
uu基础设施；
uu人事管理制度；
uu市场条件。
}
组织过程资产
{
}
工具与技术：
家判断：
{
}
数据分析：
会议：
输出：
范围管理计划：范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。范围管理计划要对将用于下列工作的管理过程做出规定：
{
}
需求管理计划（“商业分析计划”）：需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求：
{
}
========================收集需求========================
收集需求：为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
本过程的主要作用是，为定义产品范围和项目范围奠定基础，
仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
需求是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
它包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望。
应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，将其包含在范围基准中，并在项目执行开始后对其进行测量
需求将成为工作分解结构（WBS）的基础，也将成为成本、进度、质量和采购规划的基础。
输入：
项目章程：
项目管理计划：
{
}
项目文件：
{
}
商业文件
{
}
协议：
事业环境因素：uu组织文化； uu基础设施； uu人事管理制度； uu市场条件。
组织过程资产：uu政策和程序； uu包含以往项目信息的历史信息和经验教训知识库。
工具与技术：
专家判断
{
}
数据收集
{
}
数据分析
{
}
决策：
{
}
数据表现：
{
}
人际关系与团队技能
{
}
系统交互图：系统交互图是范围模型的一个例子，它是对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。
原型法：原型是有形的实物，它使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。在经过足够的反馈循环之后，就可以通过原型获得足够的需求信息，从而进入设计或制造阶段。
故事板是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。故事板用于各种行业的各种项目中，如电影、广告、教学设计，以及敏捷和其他软件开发项目。在软件开发中，故事板使用实体模型来展示网页、屏幕或其他用户界面的导航路径。
输出
需求文件：描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。
一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。
只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。
需求文件的格式多种多样，既可以是一份按相关方和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。
许多组织把需求分为不同的种类（相关方的需要），如业务解决方案和技术解决方案（指导需求实现）。
把需求分成不同的类别，有利于对需求进行进一步完善和细化。需求的类别包括：
{
}
需求跟踪矩阵：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。
需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。
最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。
应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性，这些属性有助于明确每个需求的关键信息。
需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配和已完成）和状态日期。
为确保相关方满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性和验收标准。
========================定义范围========================
定义范围：制定项目和产品详细描述的过程。
本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程就要从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。
应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制详细的项目范围说明书。
在项目规划过程中，随着对项目信息的更多了解，应该更加详细具体地定义和描述项目范围。
此外，还需要分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并做必要的增补或更新。
需要多次反复开展定义范围过程：在迭代型生命周期的项目中，先为整个项目确定一个高层级的愿景，再一次针对一个迭代期明确详细范围。
通常，随着当前迭代期的项目范围和可交付成果的进展，而详细规划下一个迭代期的工作。
输入：
项目章程
项目管理计划:
{
}
项目文件:
{
}
事业环境因素：uu组织文化； uu基础设施； uu人事管理制度； uu市场条件。
组织过程资产:
{
}
工具与技术：
专家判断：
数据分析：
{
}
决策：
{
}
人际关系与团队技能：
{
}
产品分析：可用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付的产品的用途、特征及其他方面。每个应用领域都有一种或几种普遍公认的方法，用以把高层级的产品或服务描述转变为有意义的可交付成果。首先获取高层级的需求，然后将其细化到最终产品设计所需的详细程度。产品分析技术包括（但不限于）：
{
}
输出：
项目范围说明书：是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
它记录了整个范围，包括项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；
还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。
为便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。
项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。
项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。
详细的项目范围说明书包括以下内容（可能直接列出或参引其他文件）：
{
}
虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠，但它们的详细程度完全不同。
项目章程包含高层级的信息，而项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述，这些组成部分需要在项目过程中渐进明细。
项目文件更新：
{
}
========================创建WBS========================
创建WBS：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
WBS 最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。
工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。
在“工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。
输入：
项目管理计划：项目范围管理计划（范围管理计划定义了如何根据项目范围说明书创建 WBS 。）
项目文件：
{
}
事业环境因素：包括（但不限于）项目所在行业的 WBS 标准，这些标准可以作为创建 WBS 的外部参考资料。
组织过程资产：uu用于创建 WBS 的政策、程序和模板； uu以往项目的项目档案； uu以往项目的经验教训。
工具与技术：
专家判断：
分解：
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术；
工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。
分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理；
工作包的详细程度则因项目规模和复杂程度而异。
要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：
{
}
图图 5-12 显示了某工作分解结构的一部分，其中若干分支已经向下分解到工作包层次。
对 WBS 较高层组件进行分解，就是要把每个可交付成果或组件分解为最基本的组成部分，即可核实的产品、服务或成果。
如果采用敏捷方法，可以将长篇故事分解成用户故事。
WBS 可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式。
通过确认 WBS 较低层组件是完成上层相应可交付成果的必要且充分的工作，来核实分解的正确性。
不同的可交付成果可以分解到不同的层次。
某些可交付成果只需分解到下一层，即可到达工作包的层次，而另一些则须分解更多层。
工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控制就越有力。
但是，过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施效率降低，同时造成 WBS 各层级的数据汇总困难。
要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。
项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出 WBS 中的相应细节。这种技术有时称做滚动式规划。
WBS 包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。
通过把 WBS 底层的所有工作逐层向上汇总，来确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作。
这有时被称为 100% 规则。
输出：
范围基准：是经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分，包括：
{
}
项目文件更新：
{
}
========================确认范围========================
确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；
同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。
本过程对可交付成果的确认和最终验收，需要依据：从项目范围管理知识领域的各规划过程获得的输出（如需求文件或范围基准），以及从其他知识领域的各执行过程获得的工作绩效数据。
确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。
输入：
项目管理计划：
{
}
项目文件：
{
}
核实的可交付成果：核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。
工作绩效数据：工作绩效数据可能包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数。
工具与技术：
检查：
指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。
检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。
在某些应用领域，这些术语具有独特和具体的含义。
决策：投票（当由项目团队和其他相关方进行验收时，使用投票来形成结论。）
输出：
验收的可交付成果：
符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。
应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。
这些文件将提交给结束项目或阶段程序
工作绩效信息：工作绩效信息包括项目进展信息
需求变更：对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展缺陷补救。
项目文件更新：
{
}
========================控制范围========================
控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
控制项目范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。
在变更实际发生时，也要采用控制范围过程来管理这些变更。
控制范围过程应该与其他控制过程协调开展。
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。
变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制。
输入：
项目管理计划：
{
}
项目文件：
{
}
工作绩效数据：
组织过程资产：
{
}
工具与技术：
数据分析：确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。
{
}
输出：
工作绩效信息：
本过程产生的工作绩效信息是有关项目和产品范围实施情况（对照范围基准）的、相互关联且与各种背景相结合的信息，包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测。
变更请求：分析项目绩效后，可能会就范围基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。
项目管理计划更新：
{
}
项目文件更新：
{
}

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5、pmp中的范围管理有哪些重点?1.范围管理主要是干什么?什么是产品范围?什么是项目范围?
项目范围管理包括确保项目做而且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要是在定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应包括在项目内。
产品范围：某项产品服务或成果所具有的特性和功能。
项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品服务或成功而必须完成的工作。
1.收集需求2.定义范围3.创建WBS4.核实范围5.控制范围
2.范围管理计划和需求管理计划的内容和区别?
需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录、和管理需求。
包括：如何规划、跟踪和汇报各种需求活动。配置管理活动，需求排序产品测量指标及使用指标理由需求跟踪结构
3.收集需求的工具有哪些?需求跟踪矩阵的作用是什么?需求文件的内容是什么?作用是什么?
收集需求的工具有：访谈、焦点小组会议、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法
需求跟踪矩阵式一张连接需求与需求源的表格，以便在整个项目生命周期中对需求进行跟踪。需求文件描述各种单一需求将如何满足项目的业务需求。
4.定义范围的意义是什么?定义范围的工具有哪些?备选方案生产包含哪些具体的工具技术?
定义范围就是执行项目和产品的详细描述的过程。
详细范围说明的制定对项目成功至关重要。
备选方案识别时用来为项目工作提出不同执行方法的一种技术。
5.项目范围说明书的主要内容及作用?项目章程和项目范围说明书内容对比
项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。
项目范围说明书也表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识，能够使项目团队开展更详细的规划，并在执行过程
中指导项目团队工作，他还为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。
项目范围说明书是对项目章程中内容的细化和具体。
6.创建WBS的目的是什么?工作包、规划包、控制账户分别代表什么?分解的一般原则有哪些?
创建WBS的目的是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，
其分解的对象是项目团队为实现项目目标提交所需可交付成果而实施的工作。
工作包：WBS最低层，计划要完成的工作，可以以工作包安排进度估算成本和实施监控。
为工作包建立控制账户，并根据账户编码分配表示号，是创建工作分解结构的最后步骤。
工作分解结构词典是创建工作分解结构过程中产生并用于支持工作分解结构的文件。
7.范围基准包含哪些内容?
范围基准是项目管理计划的组成部分，包括项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词典。
8.确认范围的工作内容有哪些?
确认范围和质量控制的区别和联系?
确认范围的输入和输出分别是怎样的可交付成果?
确认范围阶段是否可以提出变更请求?
可以，根据项目核实结果，如出现偏差，可申请走变更流程。
如有内容是什么?如何处理?
核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果一圆满完成，并得到客户或发起人的正式验收。核实范围与质量控制的区别，核实范围主要关注对可交付成果的验收，二质量控制主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。质量控制通常先于范围核实进行，也可以两者同时进行
9.什么是范围蔓延?如何来控制范围蔓延?
未得到控制的变更通常称为项目范围蔓延。
10.控制范围和确认范围的区别是什么?
确认范围是最终对范围确认验收。控制范围是项目实施过程中对范围变更的控制过程。
控制范围就是监督项目和产品的范围状态管理范围基准变更的过程，是对项目进行控制，就必须确保所有
所有的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更。
项目范围管理旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作。
它关注的焦点是：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，以便为项目工作明确划定边界。
通俗的讲，项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源，并产生极高的机会成本。
项目范围管理需要：
明确项目边界，明确什么工作是项目范围内的；
明确必须提交的全部可交付成果；
动态对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了；
动态对项目工作进行监控，防止发生范围蔓延；
对不包括在项目范围之内的额外工作说“不” ，预防做额外工作（镀金）；
及时对项目可交付成果进行实质性验收；
定义
项目范围：为交付产品、服务成果而必须完成的工作。
产品范围：产品、服务或成果所具有的特性和功能。
　?。ㄍ祭丛从赑MBOK第6版）
规划过程组：
规划范围管理
收集需求
定义范围
创建WBS
监控过程组：
确认范围
控制范围
重点强调：
项目范围直接影响目标、成本、质量的实现。
项目范围变更，会有连锁反应，影响其他领域的变更。
范围蔓延：没有经过变更程序而扩大了项目的范围。一种是外部提出的变更（爬行）；一种是项目成员内部主动进行的变更（镀金）。
PMP项目范围管理包含了6个过程：
1、规划范围管理：制定项目范围管理计划
【项目范围说明书包括哪些内容,项目范围说明书的内容】2、收集需求：收集、记录干系人需求，收集干系人想要什么？
3、定义范围：项目团队需要做什么来满足干系人的需求？
4、创建工作分解结构（创建WBS）：把可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分。
5、控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更，确保范围不要有偏差。
6、确认范围：正式验收项目已完成的可交付成果。
范围管理的过程组有：规划范围管理(规划过程组)、收集需求(规划过程组)、定义范围(规划过程组)、创建wbs(规划过程组)、确认范围(监控过程组)、控制范围(监控过程组) 。