《硬核晋升》读后感摘抄( 四 ) 团队|硬核|晋升|管理|经理|工作

“选对人，成就事” ，这个直接关系到今后的人才选拔标准的道理，如果小风自己不能明白，今后也难以做到更高阶的管理层。
最后是分析自己的工作盲点和偏见：主要指对小风在“管理”这个未知领域的认知。
通常身份和自我定位决定了认知和行为。工作者是管理自己，管理者是管理自己+帮助他人。比如，小伙伴儿遇到难题需要支持的时候，现在小风就有义务赶赴现场解决难题。
对“知己”分析，事实上也是一个心态调整的过程。
（2）做好“知彼”：当前的晋升环境怎样？找到管理实施的起点和路径。
每个人在职位晋升的时候所处环境不一样，决定了新履职的起点和工作路径选择上的差异。对此，作者列举了4种情况：
学徒型：晋升来自上司的升迁，团队扩大需要你帮他协同带领团队。
先驱性：你是一个新团队的创始人，并且你要对这个团队的成长负责。
新领导型：你来管理一个已经成立的团队，可能在你现有的组织内部也可能在一个新组织里。继任型：你的经理决定离职，你来接替他的位置。
对应着看，小风这次面临的是第四种：“继任型”的环境起点。
（3）做好3件事：明确团队的工作目标，确保团队成员落地执行，练就硬核管理技能。
经常听员工说“不知道自己该如何工作”？这里潜藏着一个管理问题：不知道明确的工作要求。
所以，团队管理的本质，就是要让自己的每一个成员清楚：每天该做什么？在什么时间点必须完成？做到什么样才是合格的？这也是经理岗位的管理职责要求。具体做法是：
第一，根据公司阶段性目标，与团队成员一起制定每个月（每周）的工作目标；
第二，根据团队成员的能力长短板合理分工；为大家明确工作标准及流程要求；
第三，并且坚持组织团队月末复盘。
为确保自己在实施中始终保持工作定位准确和聚焦度，小风可以把上述工作制定成几张管理表单，比如“团队每月工作分工表”、以及“每月/每周团队工作实施进度表”等等落地操作起来。
此外，作为“继任型”的晋升起点，小风在履职的前三个月内，一定要想办法创造取长补短和互相支持的团队工作环境：
建立自己与上司的工作请示、汇报和沟通方式，可以帮助自己更准确更快捷地获取工作指令、确保不跑偏，提高工作效率；