经理年终总结怎么写？(13)

计划制定
项目初期的项目总体施工进度计划以及施工组织设计中的资源匹配，多数情况只为现场管理提供方案性的思路以及大体指向。在项目建设过程里，需要依托总进度计划为蓝本，按照时间、专业、分部分项、是否关键线路进行拆分细化。可根据施工需要，进行季度、月度计划编制或者周计划乃至每日计划。
计划跟踪总计划是墙，细化后的计划是砖头，只要保证每块砖头都能待在自己的位置，那么最后成型的墙一定不会出现大的偏差。通过现场日常管理、项目工程例会等方式，进行阶段性计划跟踪，及时发现问题，才能进行后续调整。
计划纠偏
计划纠偏，无外乎两种方式。
曾经有过这样的想法，周计划嘛，没有完成就下周继续，反正也没差三五天，提起蝴蝶效应可能比较夸张，但殊不知周计划未完成，这块砖头放偏了，以后的也会，日积月累的错误定会集中爆发。纠偏方式一，调整进度计划，使之与现阶段施工进程匹配。在一些非关键线路，尤其对于（完成—完成）的任务类型，可以照此做部分调整。底线在于不可使其成为关键线路或与其他任务目标同期占用过多资源。
再比方有些管理人员发现计划偏位，原因是计划所需的30劳动力，分包只能提供15个，15个人都没闲着，干不完我也没办法。纠偏方式二，资源匹配。进度目标合理制定后，对于关键线路，必须按照计划完成，大多问题在于资源不充足，可以采取加班、材料机械加倍、劳动力加倍的方式进行纠偏，但是此措施常常伴随成本增加，需综合考虑。比如四期十一月份抢工期间，恰逢连续半月的雨雪天气，完成时间比甲方要求工期只差3天，但是为了完成目标，付出了大量的机械台班人工配合费用。
管理
总承包施工模式下，总有各种突发事件，处理方式是否妥当，决定各个单位对于我们自身的信任以及认可。所项目管理人员除了必须具备的专业素养之外，自身乃至团队的管理水平，决定了项目建设是否顺利顺畅。
主动性
参与项目建设的各个单位中，建设单位管理层面宽泛，日常工作繁忙。监理单位作为职能监督单位，负责实施过程及结果管控。只有总包单位，在整个项目建设期，完全贴紧项目建造，调控绝大部分资源。所以作为项目管理人员，必须主动了解客户需求，主动组织施工现场内外的工作事宜，主动推动整个项目进程。若主动性不够，很多事情将停滞不前，可能会造成工期及成本压力。
服务性
远洋建设企业愿景是：致力于成为领跑中国建筑业变革与发展的建筑产品营造综合服务商。作为服务商，服务性尤为重要。建设单位作为企业客户，我们完成客户产品的过程，就是为甲方服务的过程。过程中不断贴近甲方诉求，依据企业及项目能力合理完成相关任务目标，即为服务的过程。对于分包商，项目除了管理职能，我们仍需履行服务职能。做企业的目的是什么？赢利！分包商作为企业，具有同样的目标。在施工现场日常管理中，保证四大目标的同时，服务于分包商，通过合理计划匹配合理连续的劳动力及其他资源，为分包创造良好的作业条件，协调其他单位或专业排定流水交叉作业等，均为服务性的工作。