阿里巴巴六脉神剑|2019阿里巴巴新六脉神剑是什么？( 二 )

几年前，阿里云做调整时，曾鸣说，他感觉最大的风险和困难不是业务问题，而是组织调整变得越来越难，但只有及时调整才能够让公司良好运行发展。
举个例子，2012年2月份，阿里将20多个VP级别的人的岗位做了次大调整。头一天没跟任何人说，第二天马云把他们请到会议室，一个一个地说：你换到那儿去，他换到这儿去，结果20多个人的岗位全变了。
组织调整后，马云一开始还有点担心业务接不上，不过后来大家做得挺好的。其实，这种调整要想良好地进行，非常依赖于“拥抱变化”这个价值观的支撑，否则组织稍微缺乏弹性，就很容易出现问题。
“四个文化”
随着业务的不断发展和变化，淘宝内部的文化价值观也在不断进化，淘宝主要呈现4个文化特征:
1.武侠文化。
为什么有武侠文化？因为淘宝内部很多人是很平凡的人，但我们相信平凡的人只要勤练武功、爱学习、行侠仗义就有可能成功。
2.倒立看世界文化。
倒立看世界，这个世界就会很不一样。所以，淘宝所有新员工入职培训时，都需要进行倒立都培训，如果倒立没有练好，是无法通过入职培训的。
3.蚂蚁搬大象文化。
意思就是以小绊大，不怕苦，不怕累。举个例子，2006年，淘宝卖广告的系统太土了，后来几个哥们霸占了一个乒乓球桌，架起电脑便开始开发新的广告系统。结果新系统上线后，客户一片骂声：你们这么做是不是想多收我们客户的钱啊？不得已，新系统上线20多天后就下线了。不过，虽然那时这个团队没成功，但不意味着他们以后不会成功，现在天猫P4P主要的语言程序都是这个项目组成员做的。
在阿里特别害怕一件事，那就是100%正确。谷歌讲721，即70%干有结果的事，20%干让这个结果改进的事，10%干靠谱的事。
举个例子，2010年，我们调研所有技术人员工作时间时发现，支付宝50%工程师花费的时间是没有结果的，也就是他辛苦了半天项目上不了线。这也正常，如果100%有结果，这肯定也不行。当然，50%这个数字占比有点大，如果是数字为30%就很好。
4.创新文化(300336,诊股) 。
曾经，阿里和腾讯就“到底有没有一种办法，确保创新能不断发生？”这一问题进行过交流，却没有得出答案。所以，我们就开始回想阿里最早的创新是如何发生的。其实，最早依靠的是行政命令。
当年老陆（创业家&i黑马注：陆兆禧）做淘宝CEO时，他要求每个人每周必须写周报，并且在周报上写一个目前工作的新方法。有一个人会每个星期专门收集周报，然后发给团队成员。后来由于团队成员不怎么看周报，于是便要求每个人必须写周报读后感。其实这种方式对大多数人是没用的，但也有例外。真有几个人在看到别人的周报读后感后，说这个事跟我的想法相近，于是便组合做了几个很棒的项目，支付宝项目就是在这种强迫创新下诞生的想法。
所以，你说行政命令的方法有没有用？有用，信息的充分分享非常有用。而且我们看到，越来越多的创新是把信息充分分享出去后，有心人从信息中挑选出对他有感触的信息，然后再去做一些创新。
淘宝内部也搞了一些机制创新。比如“赛马”，即每个人都可以把自己的想法、主意在一个平台上晒出来，然后会有评委评定。如果评委认为某个项目靠谱，公司就会投入资源；除此之外，淘宝在组织发展方面也做了一些创新。比如自主晋升，如果你想得到晋升，不能坐在这儿等老板去提名，而是要自己主动提名自己。
“阿里味儿”
从互联网到移动互联网时代，时代变化特别快，越来越多的90后开始参加工作，在新的时代该怎么看待组织文化价值观？
第一点：阿里有一种说法叫做“阿里味儿” 。它跟文化价值观紧密联系，但又不是摸得着，碰得到的东西。
1.首先在面试新员工的时候，会有阿里老员工组成“闻味官” 。这个“闻味道”跟结构化面试不同，主要是聊聊工作，聊聊家庭，这样“闻味官”就能感觉到，被面试者跟这个组织是否味道相同。
而且，阿里面试员工，不在乎你做过什么，只在乎你在乎过什么。比如，支付宝有一个很牛的架构师，他曾经干了两年炸油条的工作，后来攒钱去学计算机，现在是阿里P9级别的架构师，阿里永远都相信平凡人做非凡事，不在乎你做过什么，只在乎你在乎什么。
再比如，之前我面试一个同学，他说，毕业时，第一个想法就是离开家，因为父母管得太多了，他想做一些自己想做的事。他给我的感觉是非常了解自己，知道自己喜欢什么，不喜欢什么，知道生活的变化因为什么，知道为了什么。所以尽管他不够有经验，但我觉得十分不错。