阿里巴巴六脉神剑|2019阿里巴巴新六脉神剑是什么？( 三 )

我认为，越是创业公司，越应该找到跟自己味道相近的人。因为初创公司一开始可能没有能力招很多人。公司能否走得更远，人心在一起比这个人能力有多强更重要百思特网。
2.其次，阿里味儿还体现在内部简单开放的沟通氛围。阿里的内网也叫“阿里味儿”，所有员工都可以登录，并且畅所欲言，马总也经常会在“阿里味儿”写一些东西，有的人就在底下点评。
记得当初公司从城区搬到西溪园区后，员工上下班就增加了很多时间，很多员工不满意，于是便在“阿里味儿”发了很多帖子，指责说“员工第一”到底哪去了，后来公司内部及时出了对策解决了这些问题。
还有一次，有一期股票需要交税，且交税有一个截止日期，但有一个员工因为出差耽误了交税时间。这样财务就会拿股票抵税（创业家&i黑马注：当然那时股票价格较低），他觉得亏，所以就在OPEN信箱（创业家&i黑马注：OPEN信箱中的邮件，其主管无法看到，只有几个高层领导可见）里写了邮件。马云看到后凌晨1点多和3点多回复了2次邮件：这种事情怎么会发生呢？太不像话了。后来我们就写说：马总，这个事就应该这么办，总要有一个截止日期。马总后来也就没说话了。
所以，阿里内部的就是简单开放的沟通氛围，公司希望大家能够传递更多均匀信息。
第二点：时代在飞快地发展，该如何看待未来的组织变化？
我想，在不确定因素下，战略背景、关键信息、团队动力、彼此的关系就变得更为重要。我们认为，原来的管理是一种直线管理，但未来其作用会降低，中层管理者一定会消亡，大家应该是以项目为主，每个人是专业人员，自己管理自己，然后按照项目不断组合，形成一种生态系统。
如果想让它变百思特网成随时随地地以项目或个人兴趣为基础的组织，应该怎么办？
1.让信息和数据透明化、均匀化，即每个人都能得到巨大的原始信息和数据。
原来的企业，老板比下属多信息；现在的企业，员工跟老板拥有同样获取数据的可能性，这样创造力才有一个基数；将来的企业，老板一定是不完全靠获得信息比下属多而占据更优势的地位。
2.考核评价。
1）员工互评。传统企业中都是老板给员工评价，但一个人不是所有工作都在老板眼皮子底下，而是在多维度下工作的，如果能获取这种评价才是对一个人最完整的评价，所以员工互评、绩效互评就显得十分必要。当然，公开的信息也要有一个合适的调整边界。
2）模块化。比如绩效评估，原来公司所有人用同一个系统，同一个奖励制度，但我们发现根本没用，所以就考虑将每一个大的项目拆分出不同模块，让流程可配置。
第三点：在变化非常快的组织和团队里，什么是不能变的？那就是文化价值观。在所谓的文化建设当中，公司一定要突破几个矛盾，才能不断成长。
1. 如何处理坚持和变化的矛盾。
阿里在早期B2B时期强调步调一致，上下贯通，因为销售一定要求执行力很强；但到了淘宝时代，就开始强调每个人都要创新；现在则强调每个人都是发动机。在坚持和变化当中，一定是在矛盾当中前行。
2. 如何处理激情跟有情有义的矛盾。
作为一个管理者，如果有几个人忠心耿耿跟你一起打天下会很幸福。但当公司发展到一定阶段，有些人可能就会跟不上公司的发展。比如2014年时，阿里有2.5万多人，工号到7万多号了，也就是说其间走了4万多人。彭蕾说过一句话：“你来我欣喜，你走我祝福。”我对此还挺有感触的，有情有义能拖住这种变化，但突破这种矛盾，公司才能更上一层楼。
3. 企业管理的法制与人治。
外企就像一个法制社会，但阿里其实是一个法制和人治相结合的企业，并且我们一定不会让阿里巴巴变成100%的法制社会。因为我们永远想知道团队的温度（热情）是什么，湿度（黏性）是什么。尽管阿里的壮大，需要机制和流程化的工作；但到了某个临界点，如果只靠机制，不知道团队的温度和湿度，就很容易出问题。