2、发行团队建设必须有强盾的支撑体系：这里支撑体应包括：执行层（站点）、政策、激励机制及考核机制等 。政策、激励机制及考核机制是业务执行层最关注的问题 。它的执行有效与否是稳定发行团队的最直接的因素 。这两个机制对于业务执行层的人员来讲也是一个利益保障的问题 。所以我们在构筑团队的支撑体系时 ， 应该考虑所运行的机制是否能够保障你的团队健康运行；发
行执行团队是否把保障机制与自己的事业生涯规划联系在一起；发行执行团队的学习力是否具备 ， 是否能把报社和个人的愿景的实现靠强大的学习力来推动他向前发展；发行执行团队的素质结构是否与核心治理层的需求相吻合 。
3、发行团队建设和业务拓展是紧密相连的：因为只有用业务的进展才能出判定团队的价值 ， 否则 ， 团队就成了空中楼阁 。团队的发展需要一个过程 ， 而且应该在动态的市场中去评估团队的进展 ， 然后用一些指标来衡量团队建设的预期目标（如团队的人数 ， 团队的业绩 ， 团队成员自我目标的实现等） 。显然 ， 无论哪一项业务的开展都必须借助于团队 ， 所以我们也可以把团队建设看作是业务战略的一个组成部分 。
4、发行团队的核心竞争力创建及团队主管作用：
变个人英雄主义为团队英雄主义在竞争激烈的发行领域 ， 涌现出不少优秀发行员 ， 例如某发行员完成站点总业绩的50%左右等等的事例 ， 这个时候站长经常把这个人树成榜样 ， 激励大家学习 。但从销售团队的角度来看 ， 这种做法是不可取的 ， 因为一个人的销售量突出 ， 尽管和他的个人努力有关 ， 也与很多客观因素有关 ， 例如销售区域、个人外部关系等等 。另外即使业务上有能力的差别 ， 共同提高大家的能力也是必须的 。比如加油站订单 ， 这当然同莲前站员工的个人客户公关能力有关 ， 但更重要的是厦门市主要加油战都集中在莲前站四周 。先天的环境造成了加油站的订单量一直最大 。假如此时便批评其他各区的销售人员不努力是不公平的 。此时如何做好整个团队的协调工作就非常重要了 ， 这就需要变个人英雄主义为团队英雄主义 。今后我们可否采取这种做法：将个人的销售奖金同整个团队的任务完成状况挂钩 。当整个团队的任务完成率不高的时候 ， 个人的奖金也只能兑现一部分 。要害的一点是让大家了解销售是整个团队的工作 ， 必须每个人都努力才能将事情做好 。只有当整个团队成为报社的主力 ， 个人的空间才能有更好的发挥 。

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