项目负责人|项目负责人主要岗位职责( 二 )

不拒绝、不愤青、不自以为是——让建筑师曾经的高冷变得有温度，让我们的专业技能拥有慰籍人心的力量。如果甲方没有接受你的方案，也不要总是埋怨为什么碰不到好的甲方懂我的甲方，很多时候这只能说明你的表现还不足以说服甲方，或者你并不了解项目的本质。
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如何做/培养一个优秀的项目负责人？

① 真正落实以市场为导向，以客户为中心的工作原则
客观、明确的解析客户需求，以客户感知来评价工作成果。时刻记住：客户的感知，是你一切努力的最终裁判。
② 突破前后台的协作障碍
对大中型设计公司来说，要避免犯大公司病和大院套小院的情况出现，在项目管理上尽量扁平化（比如合伙人、所长直接带项目）。
③ 提高团队的应变能力
应变能力是现代技术团队的竞争力体现。应变能力包括临场沟通能力和危机处理能力。
④ 强化资源整合能力
客户的需求是多元和多变的，仅依靠个人自身能力解决所有问题的“全才”将越来越少。能做到核心设计资源的灵活调动是成功设计公司最大的特点。
⑤ 强化自我领导魅力
做领导的，在管理人性之前，要先能驾驭自己的人性。不仅要做到“己所不欲，勿施于人”，更要做到“己所欲，施于人” 。
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项目管理的四个步骤：
预判 > 计划 > 执行 > 跟催

步骤一：预判
预判很大程度依赖于项目负责人的相关项目经验。拆分来看要遵循三个导向：
a. 客户导向：充分理解客户的终端诉求，主动澄清其需求/期望。b. 数据导向：充分吃透设计输入条件（规划和营销输入条件），保证其准确性和完整性。c. 风险导向：预测变化，评估风险，及时制定处理变化和风险的对策。
步骤二：计划
根据设计输入条件，综合判断后设立项目目标，确定项目里程碑（重要的内外部节点）。根据项目目标，合理配置设计资源。但值得注意的是：计划不是不变和不能变，根据项目实战情况合理调整计划。如果计划发生重大改变，需重新进行预判。
步骤三：执行
严格按照计划推进各项设计任务，对里程碑及检查点进行监控。在执行过程中发生设计任务的突然变化，需重新调整计划。这里需要强调的是：设计任务的执行过程需“闭合” 。举个例子，发图给甲方不叫执行的“闭合”，发图给甲方并收到甲方短信或电话确认、且将邮件发送内容截图上传项目微信群告知所有设计协作方，这才叫“发图”这一任务执行的“闭合” 。
步骤四：跟催
跟催是指阶段性总结，根据执行情况的即时反馈重新预判，并调整计划。
设定例会制度，明确会议的目的和动机是很好的方法。跟催的目的是确保信息能即时沟通，并且信息要有效反馈。
预判、计划、执行、跟催，是一种螺旋线型结构的工作流。在项目中不停地重复，推动着项目的前进。

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项目负责人应具备的沟通技巧/态度

沟通与其说是一种技巧，更多体现的是一种思维方式和态度。我们要把障碍沟通变成有效沟通；把自我表达变成双向沟通；把说服动机，变成双赢动机；把被动倾听，变成积极倾听。学会用对方的语言思考和表达，创造站在同一边的感觉。要有同理心，学会换位思考，了解对方立场及感受，由其价值观出发，引导双赢的模式。要知道，双赢不见得是结果，它是一种思维方式与动机，是沟通协调的最高境界。

“沟而不通，是沟者的错。”——Lewis Shen 。如果沟通的甲乙双方都如此认同的话，沟通将是一件很美好的事情。