打造优秀团队的三个关键要素_团队最重要的三要素

在所有的组织中，很少有团队能够实现他们的全部潜力。这就跟考试一样，满分50分0分。这些差异本质上是企业组织中CEO领导能力的差异。

对于CEO来说，这是一个生死攸关的问题，影响到全身：如果他们工作不正常，整个公司就会减速、脱轨，甚至完全瘫痪。如果能建立起一支优秀的团队，就能最大限度地释放员工的潜力，准确把握客户的需求，准确预测市场环境的变化趋势，企业的内部机制和效率就能在许多领域取得更好的绩效。以下主要从三个关键要素进行讨论：

一、求贤若渴，知人善任：
组建团队，确定顶级团队的构成，是CEO的责任，这往往是调整团队绩效最有力的杠杆。例如，可口可乐公司的CEO说，即使可口可乐公司在世界上的所有工厂都被烧毁，只要高级团队的人才被留下，一个全新的可口可乐公司就会很快出现在世界面前。曹操攻打徐州时，袁绍责怪曹操夺取徐州。曹曰：“不可说小徐州。只要你有能力，全世界都是你的。为什么是徐州？”
曹操之所以有信心做出这些言论，在于高水平团队的优势。官渡之战前，曹操和袁绍无论是家庭背景、人脉积累还是资源利用都处于绝对劣势。曹操自己也没有打败袁绍的想法，只是在战略谋士荀攸分析了袁绍必输的十大因素之后，才有了一定的信心。击败袁绍后，得到部下写给袁绍的书信，不追究责任放火，充分体现了曹操求贤任能的胸怀(在对生死充满敌意的战争年代，做到这一点极其困难) 。

要建立一个高水平的团队，它应该由适当的人员组成。高层次人才能遇而不可求，这是热门商品，不像诸葛亮等你发展。高端人才的成因在于他过人的聪明和特立独行，这就必然导致一些缺陷(如管仲的贪财，纪晓岚的好色，张飞的猛火等。).作为CEO，如果没有包容，打造高层团队只是海市蜃楼。此外，还需要确定整个团队及其成员为了实现组织设定的绩效目标必须做出哪些贡献，然后对团队进行必要的变革。
例如，在许多企业组织运作链中，必须有一个或多个部门或个人影响组织的运作效率，从而导致组织的低绩效。在这种情况下，我们必须想办法消除链条中的部门或个人，提高组织的运作能力，促进高水平团队的卓越。这听起来简单直接，但通常需要CEO自觉关注，勇于进行大刀阔斧的改革创新；否则，顶级团队可能会长期处于低绩效状态。

二、突出重点，量力而行：
许多高级管理团队试图找到自己的目标和重点。现实中，企业组织规模大，管理成本高，各类专业人才配备有相对较高的管理能力。为了显示自己在组织中的地位和作用，所有人才都不会从全局考虑问题。企业制定的战略计划，会考虑各方的需求，做一定的协调就变得有用。无用的泥沙必然会覆盖方方面面，大而全，没有重点，极难落实。
根据相关单位的调查，只有39%的人表示，他们的团队专注于高级管理团队眼中真正有价值的工作。只有31%的受访者表示，他们的高层团队分配了适当的时间来推广不同的项目，这些项目对于围绕该战略开展有效工作非常重要。

他们做过多少与战略无关的事？他们做过多少与增值无关的事？他们消耗了多少资源？他们在企业成长中浪费了多少时间和机会？在许多情况下，高级管理团队没有确定和执行优先任务，而是试图涵盖所有方面。有时候，他们分不清哪些问题需要自己集体行动，如何发挥组织的协同作用，哪些项目只需要监督，好钢用在刀刃上，最大限度地利用有限的资源、能力和时间。
这些缺陷导致高层管理团队日程排得满满的，不是文山就是惠海，精力分散，重心偏移，没有一个高层管理团队能够妥善应对。很多时候，与团队关系不大的会议，会让团队成员怀疑自己什么时候才能回归“真正的工作”，这才是大企业的病的根源。

当这种故障发生时，CEO通常需要做出反应；执行团队成员有自己的业务单位目标和个人职业激励机制。没有每个人的共同努力，他们不太可能为执行团队整理出一份明确的优先任务清单
。没有重点突出的业务优先清单，就不可能有轻重缓急之分，必然是胡子眉毛一把抓。
另外，工作虽然能分清轻重缓急，摸准重点，但是如果好高骛远，不考虑企业的资源、能力、核心竞争力必然是脱离实际，就难以行之有效。
三、加强互动，完善流程：
组织的规模大了，总裁、总经理、副总经理、经理、副经理、主管等均有助理或者秘书，日常运行信息的传达均由助理或者秘书来完成，非大规模的集体会议，大家很难见上一面，更别说单对单的直接深入地交换意见。加上每人在组织内都是个头面人物，身段是不能放低的，那么相互之间就因为工作而工作，交流互动就极少了。因此，首席执行官必须不懈关注团队是否具备有效的互动机制，而这类机制的缺失是一个常见的问题。