小公司如何有效管理员工方法 |小公司如何有效管理员工方法( 二 )

长期的高薪，在很多传统企业难以维系，有些企业便采取了高薪酬+高淘汰的方式，让适应不了的员工淘汰出具，能够适应企业快节奏、高压力的人才留下来，维持队伍长期充满活力的状态。
末位淘汰便是外企最早创造出来并且长期使用的管理手段，虽然饱受争议，却仍是很多企业激活人才的有效方式。
使用高淘汰、高流动策略的最典型的企业是保险行业，保险行业似乎从来就没有停止过招人，一方面是保险业流动大，一方面是很多依靠熟人圈的新员工过一两年业绩就无法持续了，不得不淘汰，这种策略也是大多数保险行业迅猛发展的致胜法宝。
采取这种策略的企业必须要建立非常强大的招募能力，用大量的新鲜血液输入来补充大量流出的员工空缺。
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伟大的企业愿景
人需要理想，企业也需要理想，没有理想的人是没有动力的，没有理想的企业也是不会有太好的未来的。无论是冲着人（人情、亲情），还是冲着钱（股权、期权等薪酬方式），企业缺少伟大的目标和愿景，对团队的吸引力都是不可持续的。正如马云那句名言“梦想还是要有的，万一实现了呢”，听似很随意，说的就是企业愿景的作用。企业暂时没有钱不要紧，但企业不可以不值钱。一个只盯着眼前短期利益的企业，即便是盈利的，也不会长久。
伟大的企业愿景并不是有些企业家说的“画大饼”，一个连企业家自己都不信的“大饼”，哪个员工会相信？那么容易相信“大饼”可以充饥的员工，会是什么有战斗力的员工？
企业愿景并不只是一个贴在墙上，说在口头的目标，还要有相对应的战略规划、实现路径，还要与计划、绩效等工作相配套，才是一个可以落地的、让人相信的、有望实现的愿景。
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企业文化打造强大执行力团队
有了高素质人才，只是企业发展的第一步，如何将单个的人才聚集、打造成高绩效、拥有强大执行力的团队，才是企业战斗力的体现。我们曾经见过中小企业里消极怠工的老员工排挤新来的、更有干劲的新员工，最终把新员工挤走或者拉下水的例子，这种现象还并不少见。
然而打造企业文化是一项综合性的工作，它不仅有企业平时宣传的看得见、听得见的企业文化，也包括前面说的愿景、战略，还包括日常的制度策略（包括我们提到的人才吸引、薪酬、绩效等）、老板的管理风格、平时遇到问题的解决问题的行为方式、鼓励和引导/惩罚的方式等等。企业文化对企业绩效作用是非常强大的，确实能够激发每一个员工的潜力、提高企业战斗力，但全面打造企业文化对小企业来说，还是有一定难度的。
华为的“狼性”文化，是成功企业里比较有特点的，是华为人面对强大的竞争对手、激烈搏杀中精炼出来的，是有华为IPD、BLM、ISC等在内的强大的管理基础承接的，是从前台到后台一脉相承的“狼性”，并不是简单的一味施压销售人员。
企业文化并不是很多企业家说的“洗脑”，那些没有制度基础的说一套、做一套的所谓“企业文化”，是不可能奏效的。还有一些企业通过跪地、游街、互相侵害等方式打造执行力文化，试图通过羞辱、打击员工自尊心来迫使员工努力的做法，是畸形的企业文化，也是不应提倡的。
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成本管理、提高效率
价格从来都是企业竞争的杀手锏，而成本管理是企业任何时候都必须重点关注的永不过时的百思特网课题。
成本管理绝对不只是一张纸打两面、能做二等座不坐一等座这样简单的成本节约。这里有一组来自中国建材的数字：一家日产量5000吨的水泥厂维持日常运营，在新中国成立初期需要1.2万人，20年前需要2000人，后来减少到200人，现在中国建材只需要50人。人效的提高就意味着产品在价格上的巨大优势。
当年丰田打败福特靠的就是低成本、高效率，而支撑其后的就是不同于福特大规模生产方式的精益生产管理方式。
有些小企业老板把节约成本的关注点放到了克扣员工工资、不兑现激励奖励的方面，但对因为原材料瑕疵导致合格率大幅度下降的事视而不见，岂不是“捡了芝麻、丢了西瓜”么？
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分灶吃饭，改变核算方式
这是近年来先进企业探索比较多的方式，稻盛和夫的“阿米巴经营模式”，海尔的“小微”“创客”“人单合一双赢模式”都是属于这一类，也就是将原本以整个组织的最终绩效成果通过组织内部每个人（小组）价值创造作用的不同，进行合理的价值评价，给予相应的价值偿付。把组织内部的内部结算转变成内部市场化运作的方式，激发内部个体（小组）百思特网的积极性。