这种方式需要的组织转变是翻天覆地的，就拿海尔的“人单合一”模式来看，需要组织内部从管理会计，职能组织协同/管理方式、企业文化等方面都需要配合这种模式发生改变 。海尔虽然是个大型企业，但这种管理方式是可以在小企业适用的 。



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合伙人机制
合伙人机制也是近年来比较火的一种激励约束机制 。与绝招3（分灶吃饭）相似的是，合伙人也是采取了将企业核心骨干作为创业团队主体而不是打工者的角色，不同的是，创客是自己开自家的灶、自己吃自家的饭，创客经营体之间是契约关系；合伙人机制则是大家一起吃一个灶、吃一锅饭，你的就是我的，我的就是你的，大家共同坐在一条船上 。合伙人机制最初出现就是用于投资行业，后来在很多科技型、互联网企业用的也很多，特别适合高风险、创业型、智力和知识性投入为主的企业 。
与前面几种管理绝招一样，除了只有几个人的创业团队在创业初期不需要太多管理基础之外，合伙人机制在企业运行过程中，同样需要企业分工、薪酬、绩效评价等基础性管理工作相配合，否则就像绝招9里面担心的那样，“合伙了、朋友都没得做”就会发生 。
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整合、借力
在这个变革的时代里，自始至终依靠自身滚动发展、积累经验的企业并不多见了 。现在的企业的增长方式常常以外延式增长为主，为了争取时间、抢占机遇，我们看到了太多“以小博大”、“优势互补”、“以资源换市场”、“花钱买经验”的成功案例 。
最为传奇的故事算得上华为引入IPD（集成产品开发）的故事了，1997年前后由于移动通信技术的发展，华为的研发任务极其繁重，但与之对应的是研发任务按时完成率越来越低，产品研发成功率不到30%，项目延期是家常便饭，研发系统濒临崩溃 。为了抓住移动通信市场的机遇，解决研发系统的问题，华为到世界各国探寻研发的成功经验，最后选中了IBM的IPD体系，当时IBM销售人员为了防止中国企业对半砍价，按照价格加倍的习惯报了20多亿，当时华为的收入才只有89亿，20多亿相当于几年的利润，但任正非一分钱没砍，只要求IBM毫无保留地传授经验 。项目采取了迅速渐进的方式，用了5年时间全面推开，并与采购、生产、销售体系全面打通 。项目结束后，研发项目百思特网成功率达到70%，按时完成率超过90%，公司销售收入从89亿增长到462亿 。补齐产品研发的短板为华为抓住市场更新换代的机遇，以及后来在世界市场上站稳脚跟起到了极其重要的作用 。