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欲取故予
采购要为公司新建的仓库采购一批仓储设备 ， 采购员向供应商下了一笔大订单 ， 要求在仓库完成之前到货 。这个工程竣工时间都提前了 ， 采购给供应商打电话：“仓库提前完工了 ， 想知道你们能否想办法提前三周交货呢？”供应商心中暗喜：“这是大好事 ， 正愁着库存地方不够呢 ， 最好能够尽快送走 ， 还可以早些收钱 。要是着急的话 ， 明天就送” 。但供应商没有这样 ， 而是不露声色：“最近不知为什么 ， 要货的客户都可别着急 ， 我不敢肯定能否提前送货 。必须与领导及计划部门商量一下 ， 看看他们是否能调节将你们的订单往前排 。我现在不敢承诺你 ， 为了能说服他们 ， 我想先问一句 ， 如果能够提前送货的话 ， 你能将付款期提前到货到付款吗？”
问题：如何破解供应商的困局？
点评：
这个案例与上一个案例情形相似 ， 只是顺序颠倒过来 。上面的点评比较悲观 ， 似乎是无解的 ， 但设想一下 ， 如果是你的家人 ， 你有必要去玩这样的游戏吗？所以谈判的力量是有限的 ， 比起谈判 ， 协同和沟通更是解决问题的最佳良方 ， 无论是在家庭 ， 还是组织内 ， 甚至延伸到组织之外的供应链上 。管理者越来越重视沟通和协同的作用 ， 甚至将协同上升到企业的战略地位；不仅具体的活动上进行协同 ， 各部门、组织外与供应商 ， 与客户都强调战略的协同 。在战略协同之下 ， 还有战术协同和信息协同 。而协同和沟通的基础是“信任” ， 信任的结果是在整个供应链上降低交易成本 ， 消除在价值链上“谈判”这一不增值的浪费 。由此 ， 也将本段做为整篇《供应商谈判失败案例集锦》的总结性点评 。
转载自：国际电子商情

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