相比之下
相比之下 ， 中方施工企业水电十四局承担的首部枢纽工程于1983年工程开工 ， 工程进展迟缓 。世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察 ， 都认为按期完成截流的计划难以实现 。用的是同样的工人 ， 两者差距为何那么大？此时 ， 中国的施工企业意识到 ， 奇迹的产生源于好的机制 ， 高效益来自科学的管理 。在计划经济体制下 ， 我国基本建设战线“投资大、工期长、见效慢”的弊端在这个工程中暴露无遗 。
中国人被激发起强烈的斗志 。鲁布革工程指挥部开始推行新的管理体制 ， 在首部枢纽工程建设中 ， 施工人员发动了千人会战 。此后 ， 中国的施工企业在学习先进管理经验的基础上 ， 提出了“项目法施工” 。“项目法施工”是以工程建设项目为对象 ， 以项目经理负责制为基础 ， 以企业内部决策层、管理层与作业层相对分离为特性 ， 以内部经济承包为纽带 ， 实行动态管理和生产要素优化 ， 从施工准备开始直至交工验收结束的一次性的施工管理活动 。
1985年11月 ， 国务院批准鲁布革工程厂房工地开始率先进行项目法施工的尝试 。参照日本大成公司鲁布革事务所的建制 ， 建立了精干的指挥机构 ， 使用配套的先进施工机械 ， 优化施工组织设计 ， 改革内部分配办法 ， 产生了我国最早的“项目法施工”雏形 。通过试点 ， 提高了劳动生产力和工程质量 ， 加快了施工进度 ， 取得了显著效果 。在建设过程中 ， 原水利电力部还实行了国际通行的工程监理制和项目法人负责制等管理办法 ， 取得了投资省、工期短、质量好的经济效果 。到1986年底 ， 历时13个月 ， 不仅把耽误的3个月时间抢了回来 ， 还提前4个半月结束了开挖工程 ， 安装车间混凝土工程提前半年完成 。
1986年 ， 时任国务院副总理的李鹏视察鲁布革水电站工地时感叹：“看来同大成的差距 ， 原因不在工人 ， 而在于管理 ， 中国工人可以出高效率 。”




"鲁布革冲击波" ， 对中国建筑业的影响和震撼是空前的 。它对我国传统的投资体制、施工管理模式乃至国企组织结构等都提出了挑战 。而对于中国项目管理发展而言这是一个划时代的事件 ， 开启了真正意义上的中国建设工程项目管理时代的元年 。从今天看来 ， 鲁布革工程经验还有很多我们没有完全吸取 ， 比如设计施工一体化 ， 比如总包分包管理 ， 比如说精细化进度管理等 ， 目前国内施工企业已经意识到奇迹的产生源于好的机制 ， 高效益来自科学的管理！
斑马梦龙网络计划 ， 关键线路+前锋线 ， 能够直观的发现项目逻辑关系是否全面、关键路径及总工期是否准确 ， 让项目可控 ， 目前施工企业流行了一句话：项目可控 ， 从进度开始！做计划 ， 就选斑马进度！

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