颠覆式创新|你比别人更懂“颠覆式创新”( 二 )

4.顾客价值导向性。
颠覆式创新要能够帮助顾客更好地完成工作。这表明了颠覆式创新的价值所在，即帮助顾客创造价值，以顾客价值为导向。缺少这一点，颠覆式创新就失去了存在的价值。
颠覆式创新的特点，决定了企业和企业管理本身的面临的冲击和挑战。
组织要为颠覆式创新
创造新的机制
颠覆式创新需要有两个必要条件：一是要有一个新的行业方向。另外，就是要有一个比较好的机制，主要是指资源分配的机制。
因为往往颠覆式创新出现的领域或方向，在一开始其市场规模都比较小，都是以非主流的面貌出现，其在企业的收入以及企业已有的价值链上不是一个需要被重点关注的对象，从而容易成为企业内部的非主流。既然是非主流，那么在位企业（未被颠覆、正在运行的企业）就不能以此作为自己的安身立命之本。
在位企业只专注于他们认为该做的事情、主流的事情，如服务于最有利可图的顾客，聚焦边际利润最诱人的产品项目。可以说，在位企业一直在走一条持续性创新的道路，而恰是这一经营路线，为埋葬颠覆性的新技术制造了必要条件。
这一悲剧之所以发生，是因为现有在位公司资源配置流程的设计总是以可持续创新、实现利润最大化为导向的，这一设计思想最为关注的是现有顾客以及被证明了的市场面。
“三更”可以依靠颠覆式创新实现，亦可通过连续式创新的改进优化实现，而后者的成本代价小，所需能力要求低。
既然连续性创新也能够实现三更，企业何必还要去做风险更大、不确定系数更大、成本更高的颠覆性创新？关键是：持续式创新与颠覆式创新的不同就在于，颠覆式创新更多的是用于从百思特网0到1的产品，也就是从无到有的产品。大企业也可能会搞颠覆式创新，但这与企业原有的战略和资源配置等等会产生相应的冲突，所以很多企业尤其是已经成功的企业更多的是按照既定的路线去走。
已经成功的企业想在颠覆式创新中取得成绩，需要企业经营者有巨大的勇气。
一般来讲，支柱产业即使是鸡肋，经营者也不愿意颠覆式创新，而是寻求改进。但在位的企业被颠覆是早晚的事，如果不想被颠覆，也只有通过颠覆自己来实现变革。
为此，要分出一批与主流业务不相关的资源，按照一种新的机制去发展颠覆式创新领域：

——以新兴企业身份在所谓非主流领域注入资源，明确行业新趋势和正确的介入方式，从而获得较好的发展。
——如果想实现颠覆式创新，一定要有两套体系、两套人马，两种机制。
——最需要采取的措施，就是把新生领域从企业内部主流业务中彻底剥离出去，不要混着来，高管不要兼职。否则，现有主营收入业务的压力会压垮新兴业务的成长。

管理要为颠覆式创新
融入新的方法论
世界经济的发展，历经农业时代、工业时代和互联网时代，各个时代依据其获取资源的方式进行区分：农业时代是区域性获取资源、工业时代是跨区域获取资源、互联网时代是超时空获取资源。
互联网时代最重要的本质是超时空的关系和链接，这和量子世界里“粒子和粒子的接触是超时空的、粒子是场与场相互作用的结果”性质相一致。
从这个层面来说，互联网时代就是一个量子世界，因此可以依据量子力学中的经典理论作为哲学指导，并产生出颠覆性创新的方法论。
覆式创新分为“以商业模式为核心”以及“以技术为核心”两类，量子原理只适用于其中以技术为核心的颠覆式创新。所谓以技术为核心，是指该企业是拥有某种核心技术的，这种核心技术本身不产生显性价值，而是由企业基于这种核心技术去开发出某一种产品或者解决方案，然后应对或满足某一个具体的市场需求以后，才能产生显性价值。颠覆式创新因此才有意义。
这里的关键是：核心技术不产生显性价值，必须借助市场，形成共生体——企业产品或解决方案与客户或者市场需求存在于同一个价值假设和增长假设实现的时段中，是一种共生体状态，我们称之为“产品市场共生轨道” 。