工程部主管岗位职责|工程主管有哪些职责？( 二 ) 「问人人知识网」

在这里，一个平衡点是我自己专注于产出、价值和成本，同时让我的团队专注于具体的成果。我负责报告创建一项功能所需的时间、每个 sprint 可以获得的点数，以及保持团队运营所需的成本。我能管理的必须是我能衡量的事物。
扩大团队规模我在扩大团队规模时肩负的职责是双向的。向下来说，我有责任为团队找到合适的人选，并要能将他们放在正确的位置上。向上而言，我要为组织考虑成本和优化的问题。我必须在预算范围内招聘新人，让公司的盈利能力不受影响。大手大脚花钱办事是很容易的，但要以一种在财务角度上负责任的方式来解决问题，帮助公司在成长时保持瘦身状态，这就困难得多了。
当新的成员加入我们的团队时，我负责建立入职流程，为他们提供必要的背景信息，让他们准备好踏上成功之路。为此，我将入职过程分为三个阶段。第一步是确保他们“领会” 。具体来说就是让新人熟悉组织、问题的范围和我们现有的流程。下一步是确保他们“想要” 。在入职期间，我要让新人获得正确的动机和动力。从这里开始，我会根据我们的核心价值观来评价他们，并为他们设定一些目标。最后，我要确保他们“可以做到” 。他们能够挑战团队的其他成员吗？他们是晚会主角吗？对我而言，想要成功就需要维持一个不断发展以满足团队需求的过程，而我的措施是塑造一种健康的工程文化。
定义技术策略Roundtrip 技术团队分为两个部分：工程和产品。工程团队侧重于“方法”，而产品团队则关注“内容” 。尽管我不负责定义产品路线图，但我有责任解决团队所面临的挑战。我们每周开会讨论路线图上需要做哪些规划，从解决技术债务到开发基础设施增强措施都可以是规划的内容。
另一部分是设计产品以满足客户不断变化的需求。我曾经更偏重解决方案开发过程中的技术方面，但是最近我需要从这一领域抽身出来，专注其他方面的职责，所以要将技术层面的工作托付给我的团队。
EOS经营公司是很困难的事情。Roundtrip 尝试了几种不同的系统来帮助组织全体向着同一方向前进，但最适合我们的系统是 EOS 。作为组织的领导者，我的职责包括主持团队的 L10 会议，从而掌握我们每周的工作情况，并帮助我们以客观的视角看待业务，从而快速识别和解决问题。
产品方向为路线图提供资源Ben Horowitz 提出了一种非常好的理念，那就是将公司定义为两个阶段：和平时期和战争时期。在和平时期，我们会经历长期的增长，在此期间我们专注于构建产品以为客户创建更好的流程。在这一时期，产品团队定义了一个路线图，而我必须确保工程团队有足够的资源来完成工作。在战争时期，比如说当我们处于经济衰退期时，就该优化路线图和流程了。在这一时期内可用的资源可能受到限制，这意味着产品团队必须根据我们现有的资源来定义路线图。战争时期，组织更专注于提高收入和保留 / 获取客户的计划，因此我的职责也从找到符合岗位需求的合适人员，转变为让现有的员工找到合适的工作，从而尽可能保持预算平衡。
管理部署作为工程总监，我必须确保我们的交付节奏。如果这里存在障碍，我必须引导我的团队跨过它们。部署通常是软件交付流程中最后也是最困难的部分，因此我的大部分精力都用在了打造可靠的流程上。
我还必须考虑部署对客户和我的团队的影响。我一方面要让客户尽量不受部署行为的干扰，另一方面还要让团队适应特殊的部署时间，保持健康的工作状态，这种平衡实在是很难掌握的
监督整合与第三方合作可以帮助我们成长，但是从技术角度来看这些计划会带来巨大的风险，因为我们无法控制很多来自第三方的影响。从早期技术讨论到实现和采用过程，我一直在关注那些正在使用的流程，以确保一切顺利进行。归根结底，我们只有一次机会来建立良好的第一印象，因此我需要确保我们能给人展示最好的初始印象。
权限控制这一部分是要确保人们只能获得自己所需的东西，从而控制风险。但这里也有另一个视角。我想让我的团队感到自己得到了充分的信任，并能主导他们正在创建的产品的控制权。我试着雇用聪明的人来做聪明的事情，将任务委派给他们，让他们获得权限并有掌控全局的感觉。
自行构建还是购买功能如今，随着可用服务的数量不断增加，我们只需将各种第三方产品拼接在一起就能轻松创建自己的产品。但是这样做会让我们失去很多对功能的控制权，还会降低功能的独特性。作为开发人员，选择自己创建所有内容同样是很容易的。但是这样做会浪费时间并增加复杂性。