相变读后感1000字( 二 ) 相变|读后感

这两个例子用以说明Loonshot的实际存在，接下来泛美航空公司的整个生命历程阐述了Loonshot中的P型（产品）和S型（策略）。喷气式飞机拯救了泛美航空公司，引发了P型Loonshot的狂潮，但是美国航空公司的S型Loonshot却在特里普的盲区里实现了弯道超车。
宝丽来拍立得彩色相机的发明者埃德温·兰德的事迹，诠释了如何通过不懈的努力和突发奇想，发明了可以支撑宝丽来公司近35年的辉煌的奇思狂想。并通过分析这个被创新和资本挟持的奇思狂想及其产生的资产泡沫，印证了“P型奇思狂想”的快速没落。同时，通过分析宝丽来的失败，引出了这本书的另一个重点——“摩西陷阱” 。
从团队中找出模式，神奇的顿巴数字150（引入的摩门教徒案例可太有意思了）。
虽然每个人都是难解的谜，可是把人聚合起来，就有规律可循了。——夏洛克·福尔摩斯，《四个签名》
美国国防部高级研究计划局（DARPA)资助的项目中，许多早期的DARPA项目经理（或项目主任）后来都在脸书、谷歌、微软、IBM，或者德雷珀实验室以及麻省理工学院林肯实验室中带领团队开展研究工作。这些小团队的管理准则在美国工业界和公共研究领域大放异彩，拓展了DARPA的影响力。
行为经济学和认知偏差以及组织规模的大小会决定了群体决策的结果。
以上的故事说明了布什-韦尔原则的四条原则：
1.相态分离
· 将艺术家和士兵分开·
根据相态量身定制工具
· 注意盲点：培养两种类型的奇思狂想（P型和S型）
2.创造动态平衡
· 平等地对待艺术家和士兵
· 转换管理方式而不是技术
. 做一位园丁而不是摩西· 任命并培训项目负责人，以弥合分歧
3.传播系统思维
· 不断提出疑问：为什么团队做出了这个选择
· 不断提出疑问：如何改进决策过程
· 找到具有结果思维的团队，并帮助他们培养系统思维
4.提高魔法数字
.减少行政因素
.使用柔性股份
.提升员工技能以适应相应的工作
.稳定中层
.微调跨度
书籍最后的章节揭示了上面的原则，前面大量的篇幅是用故事来解释了为什么我们需要这些原则来指导这些发展。
《相变》读后感(四)：企业数字化转型中的传统业务团队如何与创新团队更好的融合、共生？
传统企业做数字化转型，很难的一个问题就是如何让数字化的业务还有未来的创新业务落地，并且减少阻力，尽快实现新的商业模式。曾经我学过消费互联网的模式，以为像阿里巴巴在孕育淘宝的时候，搞了一个小团队去做秘密研究，或者像亚马逊在推出kindle之前是单独组团队研发这样的模式，就有可能运营成功产业互联网平台，实际上我错了。