海尔转型笔记读后感锦集( 三 ) 海尔|转型|张瑞敏|组织|人单

海尔的网络化战略有两个基点：第一，“三权”（决策权、用人权、分配权）都给了小微，权利非常清晰；第二，小微要直接创造市场价值，还必须自己去整合全球资源。这就可以是交易成本降到很低。
这里提到的小微是海尔平台的最小单位，他们可以自由寻找创业项目，但项目必须要和海尔的平台战略一致。在海尔，“对赌”是很重要的促发手段，对于“对赌”效果的评估，海尔有一套独创的考核体系，内部称为“三张表”：战略损益表、顾客价值表、共赢增值表。
传统损益表就是企业常用的会计报表，只关注收入和利润，并不关注产品最终卖给了谁；顾客价值表体现的是通过监测全流程的节点对赌为顾客带来的实际价值；共赢增值表体现的是生态圈中所有利益相关方的收益。
（来源于网络）
从“人单合一”执行的整个过程来看，我们这回就可以彻底理解为什么说是方法论的彻底颠覆。我们也可以看出来，数字化转型转的是什么，就是对人的塑造机制。
很多传统行业在喊数字化转型，组织、人、模式、方法没有一个在变化，还希望多快好省的实现转型，所以转型失败率达到了80%以上。变革时代，犹如工业革命初期，机器替代手工业者，规模大、颠覆性强，所以无论是组织还是组织中的个人都要有自驱力，完成这样一次大转型。
其实这一部分，本想写转型期的企业家精神，但是感觉这个词太大，不过在转型期、面临转型的组织，这确实是一把手工程，并且要追细节、做好赋能。
《海尔转型笔记》的第一篇文章，非常佐证我以往提到的数字化转型企业的领导者必须精通业务。我们以往对好的领导者的定义是具有很高的情商、能够整合资源、用好人，但是变革时期，我经常有的疑问是如果不精通业务，如何用对人？如何整合到合适的资源？如何有效赋能给组织中的成员？
每周，张瑞敏有两个会是雷打不动要参加的。一个是周六例会，是针对平台主的；一个是周三案例分享会，是创客们做分享交流的。
例如在一个周六例会上，一个平台主没有遵循海尔的用户交互策略，依赖原有销售途径把产品卖得不错，被张瑞敏说到：能干就干，不能干现在就走！
张瑞敏为了让几十位传统制造业出身的管理人员懂用户，在每周周六例会上周复一周的进行观念疏导，反复提到“用户” 。
这种看似笨的方法和对业务的透彻理解，估计很多中小型企业的领导者都难以做到。我想张瑞敏并不是笨，而是深刻理解了转型过程，明白这种看似缓慢、沉重，实则绵长，具有雄厚的内功作用。
数字化转型过程中，领导者很重要的就是要具有创业精神。我经常会给企业数字化转型的领导者提这个问题，我们先不要想是转型还是不转型，我们先想如果我们现在要投资一个公司，这支队伍和业务模式你会不会投。很多时候我看到了非常迟疑的表情。大多数领导者都把数字化转型看成业务，并没有看作是创业。