《创新者的窘境（珍藏版）》经典读后感有感( 二 ) 技术|破坏性|企业|市场|计算机

观察你的客户如何使用产品，而不是听他们说怎么使用产品。因为客户的需求在破环性技术变革中并不一定起到引领作用，甚至可能会误导供应商，因为每个企业所处的价值网络不一样，面对的客户群体也不一样——在本书中作者将此总结为“不可知营销”理论。
如何评估一个企业的能力与缺陷，作者提到的RPV框架（resource-procedure-value）。在企业创办的初期阶段，大多数工作的开展得益于它的员工资源。几个关键人员的加入或离开，都可能对企业成功与否产生深远的影响。但随着时间的推移，企业的能力轨迹逐渐转向其流程和价值观。比如，麦肯锡公司建立了强有力的流程和价值观，因此，其员工无论被分配到哪个项目团队，都能工作的井然有序。而机构的价值观是制定优先决策所依据的标准，因此和企业的主流价值观不一致的项目往往最不可能受到重视。这也是为什么破坏性技术即使在某些大企业诞生也会被夭折的原因。
不要迎合需求，而是要引领需求。这是本书给我最大的启示，因为即使是小市场破茧而出的破坏性创新，最后也会发展成成熟的大企业，那么新的一轮需求又将重启，作为一个优秀的企业家，应该始终要走在你的客户前面。
《创新者的窘境（珍藏版）》读后感(三)：为什么星星之火，可以燎原
为什么星星之火，可以燎原？为什么面对一项颠覆性技术的时候，创业公司几乎总是能够抢占先机，顺着浪潮扶摇直上，而传统行业巨头却往往无法适应突如其来的变化，成为被拍死在沙滩上的前浪？在《创新者的窘境》一书中，作者克里斯坦森向我们阐述了公司兴衰背后蕴藏的规律。
20世纪60年代，IBM如日中天，市值占到了美国GDP的3%，是大型计算机市场当之无愧的领头羊。苹果公司所在的个人计算机市场，在那时还是一个属于少数计算机爱好者的新型市场，市场规模远远小于大型计算机的市场。个人计算机相比于大型计算机，并没有涉及到任何的新技术。而当时的苹果公司之于IBM，有如蚂蚁之于大象。只要IBM愿意，他们完全可以生产出行业领先的个人计算机，利用自己雄厚的资源将苹果公司扼杀在摇篮之中。然而IBM并没有这么做。等到他们意识到个人计算机的市场前景，姗姗来迟地推出第一款个人计算机的时候，苹果公司早已在这个领域站稳脚跟。
为什么IBM的管理者视角受到了局限，没有看到个人计算机市场的前景？在书中，作者引入了价值网络的概念。正如人是环境的产物一样，公司也是自身所处环境的产物。公司与上下游的其他公司形成了相互合作的产业链，这个产业链形成了自己独特价值网络。每一个产业链中的公司，都处在这个价值网络之中。IBM公司处在生产大型计算机的价值网络之中，公司的管理层自然倾向于将资源生产客户所需要的产品中：更快更强的大型计算机。性能极差的个人计算机，显然完全满足不了IBM客户的需求。