8月的一些思考和汇报( 二 ) 8月|的|一些|思考|和|汇报|

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理解需求，发现需求和定义需求。
最近在几个产品上都在持续跟“需求”打交道，还挺多思考和感悟的。
需求分两种，显性需求和隐性需求。
显性需求，比如我要吃饭，我要买房，我要变美……这种需求，用户会直接告诉你。
隐性需求，比如我渴望有一块自己独处静静的地方，我需要一个充满积极、向上的环境来陪我一起同行，我其实需要一些感觉起来更有意义的事帮我打发时间……这种需求，用户不会直接告诉你，往往需要有“洞察” 。
【8月的一些思考和汇报】现在的时代，是一个每一种显性需求，用户都已经有无数解决方案了的时代。
所以当前做产品，最好是一类显性需求上再叠加了一些独特的隐性需求。
又或者是，你需要发现一类独特的隐性需求，想方设法把它讲清楚显性化。
如果是后者，定义和设计一款产品的过程一定会更长，你需要在产品形态、产品对外表达和用户需求上找到某些微妙的平衡才行。
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昨天中午跟一个知名组织人力顾问吃饭，她从业20年，曾经是个知名猎头和人力咨询公司顾问，过去10年里帮各大公司招聘过数千名高管，拿着很贵的顾问费。
后来因为在服务几家客户时，发现很多时候，即便她们做了很多方案，拿着很高的费用，但事实上，老板并不会听她们的，或者只会给她们很少的时间。
她因此而开始思考“价值”——到底她能给一家公司创造什么价值，这些价值的稀缺性到底根本上源自于哪里。
想了很久，她觉得这不是专业能力的问题，而是“信任”的问题——作为一个付费的外部顾问，她无法做到让公司老板愿意给她时间，愿意开放自己把所有问题、疑虑都向她如实奉告。
而且她也相信，“信任”本身就是一种稀缺品，本身就意味着价值——同样的专业能力，你能够叠加组织内的强大信任，一定会让你能创造更大价值。
再往后，她发现，最好的建立信任的方式，就是在一个创始人&CEO最低谷的时候，陪伴ta一起走过。
她由此决定花一定时间去做早期公司的咨询和陪跑，并且一开始只收很低的费用。
然后，过去7年里，她就这样选择了上百家公司，其中陪着一家公司一路从天使轮走到IPO，也陪着两家公司从0开始变成了独角兽。
她因此在“组织人力”这个领域里，让自己的时间变得非常稀缺，也拥有了属于自己的绝对定价权和议价权。
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还是跟上面这位朋友交流，她说了两句话，我都很认同——
1）创始人最大的问题，往往在于识人和用人。而不能识人的原因，往往在于他们见过的“优秀的人”太少，从而导致在见到一个人时，他们很难快速判断这个人到底处于什么样的水平，以及是否真的是自己所需要的。