携程去哪儿|携程专车怎么申请( 二 )

2010年，随着国民收入的提高、市场扩容，OTA细分化与社交化加深，不仅艺龙、同程等代理商的力量变得强大，赛场上又挤入了途牛、马蜂窝等旅游社交平台。当竞争走向焦灼，价格战已无可回避百思特网。BAT(百度、阿里、腾讯)的加入，令战局进一步复杂化。
2011年6月，经过一年的谈判，为了获得更多现金流和流量助力，去哪儿接受了百度3.02亿美元获得去哪儿61%股权的投资要约。百度当时做出承诺：绝不干涉去哪儿的独立发展。
如果换做是梁建章，他是否会做同样的交换决定?梁建章曾在采访中谈到：“去哪儿如果是独立公司，从长远来说会更强。它借了百度的力，在短期里更强，但失去了独立性。”
2011年，也是携程发展的分水岭。
虽然当时携程的市场份额仍高达60%，但在无线领域已全面缺位。同时，呼叫中心成本急剧上升，许多用户转向酒店和航空公司直订，携程的客户粘性开始下降。到2012年年中，携程股价在一年中跌去了三分之二。
另一边，借着百度的资金，去哪儿在不断扩张势力。2013年，去哪儿的机票订数追平携程，并谋求在酒店业务上赶超。2013年11月2日，去哪儿在纳斯达克挂牌上市。
危急存亡之际，携程高管从美国请回了梁建章。
那时，很多人认为，谁都无法挽救垂垂老矣的携程。而几年后，所有的局内人都承认，梁建章的归来，不仅是去哪儿与携程的斗争的转折点，也改写了整个旅游市场的走向。
从履历上看，庄辰超与梁建章很像：同样出身少年班，一路顶着“天才”的光环，看问题迅速、准确、透彻，外人很难跟上他们的思路，都在公司里拥有绝对的权威。
但外化到个性上，庄辰超与梁建章却像了AB两面。
庄辰超强势、直率，没有等级观念，推崇平等、大声说话的战斗甚至吵架文化。他喜欢下属叫他“CC”(其名字ChenChao大写字母)，对他有意见可以当面指出，公司文化狼性十足。
与庄辰超相比，梁建章则十分内敛，少言寡语，在接受采访时惜字如金。他有着深刻的洞察力，一旦发言直指要害;不修边幅，在人情互动上很少投入精力，靠体系而不是热情去建设团队。很多人评价梁建章的用词是：深不可测。
梁建章回归携程的第一件事，是宣布携程将抛弃财务导向思维，坚决跟进价格战。为此，携程砸了10亿美元，几乎相当于过往十年的利润。去哪儿、艺龙、同程等对手被迫跟进，亏损额急剧提高。
价格战期间，梁建章要求每位高管读一本英文原版书《博弈论》，理解携程的斗争意图。书中谈到：对于市场中的第一名来说，游戏最好的对策就是针锋相对：敌人做什么，你就做什么。
为了快速补上无线领域的功课，在内部，梁建章逼迫高管向无线转型;在外部，携程像扫货一般，收购了一大批移动创业公司。携程内部员工谈到：“James(梁建章)用花钱买经验、买人才的方法，让携程的无线水平快速迈上台阶。”
攘外的同时，为了重新激发员工二次创业的热情，梁建章开始在公司里推动事业部制。每个事业部拥有独立的财权、人事权，分成一个个小体系，从而能与竞争对手短兵相接。
对外竞争时，梁建章展现出的是一个令人陌生的、“血腥”的携程。他向途牛、同程等公司大笔注资，如果对方反抗要约，就会被携程花几倍的价钱挖走核心人才。
一时间，携程好像变成了2010年前靠收购打天下的腾讯，旅游行业人人自危。
若以成败论英雄，梁建章最重要的几项决策都先后发挥了作用。他陆续肃清了战场，只剩下了去哪儿最后一个棘手的敌人。
勾志鹏回忆，梁建章相当有斗争策略。在合并去哪儿前，携程先投资了艺龙37.6%的股份。“当时艺龙的数据对携程来说没什么用，但提前买下艺龙，就是为了稳住它，不要干扰携程与去哪儿的交易。”
庄辰超事后也谈到，“James回归后，做的几件事几乎都是对的。如果他晚回来一两年，可能结果将完全不同。”
面对携程凌厉的进攻，去哪儿开始快速失血。不过，虽然形势紧迫，但携程是庄辰超最不希望卖身的公司。去哪儿需要强力的援手，但在合纵连横的能力上，他与梁建章确实还差几个段位。
去哪儿与最关键的合作伙伴百度之间，始终没有达成精诚互信的关系。2012年后，百度向去哪儿提供过几笔无息贷款，但没有再追加过投资。2015年6月，去哪儿通过向二级市场增发，获得了总额8.1亿美元融资，百度亦不在投资方名单里。
从2013年开始，出于财务等考虑，百度开始推动去哪儿与携程的合并，被庄辰超拒绝。而携程在频繁与去哪儿谈判未果之后，开始更多地与百度接触。