携程去哪儿|携程专车怎么申请( 三 ) 「问人人知识网」

去哪儿一名离职高管向《中国企业家》透露，李彦宏与庄辰超的个人关系亦十分紧张。2015年，去哪儿又在前三季度亏掉了22.5亿。同时，百度需要向战况同样焦灼的百度糯米等O2O战场输血，李彦宏终于对庄辰超失去了耐心。
令人不解的是，在整桩收购案中，去哪儿面临的局面，并不那么难以预测：携程实力雄厚，梁建章态度坚决，百度信心不足，危墙之下，庄辰超为何仍然与百度交恶?
去哪儿知情人士认为，这与庄辰超个人的性格有关，可以说，去哪儿一路走来的成与败，都与庄辰超的一腔孤勇不无关系，“CC做事并不完全是职业经理人的财务逻辑。他用创始人的热情感染大家，也会随时改变战略布局。去哪儿虽然上市了，但不是一家成熟的大公司，还是一家创业公司。”
整合之殇
被迫接受了合并的命运，去哪儿的高管与员工们陷入了一段迷茫期。为了纾解大家的情绪，2015年11月1日万圣节，高管们扮成僵尸、骷髅、鬼怪，奔跑在各个楼层，给员工发糖，振奋大家的士气。
与携程签署协议时，庄辰超尽可能多地保护了中小股东与员工的利益。携程给予了去哪儿超过50%的股票溢价，许多高管“短时间内发了个小财” 。接下来是否继续留在公司，大家要做出选择。
庄辰超自然不可能为携程打工。
2016年1月，庄辰超与去哪儿CFO赵轶璐、执行副总裁杨威等人先后辞职。离职前，多数高管签署了五年竞业协议，不得从事旅游相关行业。2018年，庄辰超创立了便利蜂，杨威则做起了保险公司十一贝，两家公司都吸纳了一部分前去哪儿员工加入。
更多的人选择留在去哪儿观望。在开始的一段时间里，除了确定保留去哪儿的独立品牌，携程并未向去哪儿下达更多指令。
梁建章在接受《中国企业家》采访时谈到，当时携程主要有两点目标：第一，将分散的供应链、背后的服务体系、采购体系整合起来;第二，坚持去哪儿品牌的独立性。
做出这样的决策，携程也有希望更多员工平稳留任的意图。双方曾白刃相见，但对去哪儿人的执行力与激情，携程一直相当尊重。
“互联网公司之间的收购，除了品牌，还能剩下什么呢?也就是团队。没有了人，一切就失去了意义。”刘连春强调。
不过，由于去哪儿、携程体量都过于庞大，合并前又是敌对状态。在相当长的时间里，携程对去哪儿的尊重没有收到良好的效果，甚至起了反作用。
首先，战略的缓冲期让许多去哪儿人感到失去了目标。
“去哪儿一直是高速的作战文化。一夜之间，两家说不能再打了，但战斗惯性还在。如果整合后说：你们调转船头去打美团吧，可能大家的身份转换会更快地完成。”勾志鹏分析。
另外，整合版本在双方的犹豫不决之中，也出现了多次调整：去哪儿负责低星业务，携程负责高星业务;去哪儿与携程各自负责不同区域业务;某些业务携程统一来做，去哪儿不要做了——几个版本的战略以月为单位，不断迭代。
在磨合的过程中，去哪儿团队人心浮动，从“你想让我做什么?”到质疑“我还能做什么?”员工开始出现了一种“受害者心态”，认为携程想用迂回的方式干掉去哪儿团队，人员流失也开始出现
进入到核心的供应链与业务整合时，矛盾更加集中地爆发了。
供应链整合主要是指酒店的整合。
“去哪儿、携程的机票业务是两种完全不同的模式。携程是代理人文化，去哪儿则是搜索引擎。”去哪儿网副总裁兰翔对《中国企业家》说。
去哪儿的机票团队只有几十个销售，服务于几十家航司、几百家代理商，与携程重合度不高，双方也没有委派高管介入对方的团队，整合很快就顺利完成了。但酒店的情况则要复杂百倍。
双方酒店业务大致相同，各自统领着几千人的团队。与携程相比，去哪儿的酒店业务体量较小，又难以独立与美团竞争。在合并之初，去哪儿人就认为，酒店团队不可能被全部保留。
去哪儿离职员工向《中国企业家》透露，彼时，双方的信任程度很低。不仅去哪儿人担心被携程的人干掉;携程的团队也因忌惮去哪儿员工的战斗力，有被对方取代的担忧。
“双方非常提防，数据很长时间互不打通，彼此隐瞒收入，甚至销售相互拆台。最后大家的关注点不是打败美团，而是把彼此打败。”上述去哪儿离职员工表示。
其次，合并后大家还更深刻地感受到了地域文化的差异，这也使得两家公司理解问题的方向经常南辕北辙。
作为一家典型的北京互联网公司，去哪儿讲求拼搏、狼性，更喜欢做创新、变革性的东西，以改变世界为己任;推崇通过投入占领市场、扩大规模，不计得失，没有固化的商业模式。