携程去哪儿|携程专车怎么申请( 四 )

携程则是一家上市多年的、典型的上海老牌企业，作风稳重，重视家庭文化;希望员工对企业有感情，工作十几年的老员工很多，节奏也相对缓慢;携程推崇精细化管理，会精确计算每个区域、每家酒店的盈亏损益;追求确定的商业模式，通过持续改善精益求精。
这样的两种文化汇聚在一起，彼此的误解无处不在。
比如，上海员工不理解在能力相当的前提下，北京员工的工资为什么比上海员工贵很多?“员工价格是由周边企业决定的。北京互联网企业多，竞争激烈，自然水涨船高。这边在做的事，跟那边很难解释清楚。”去哪儿一名内部员工解释。
运营和财务上的种种矛盾更令双方难以调和。“去哪儿的很多应收账款我们核算了一两年，有些账还是人工记的。这在财务控制十分严格的携程看来，简直不可想象。”携程一名内部员工向《中国企业家》表示。
另外，奉行精细化管理的携程希望“少花钱多办事”，去哪儿人对此感到疑惑，到底是要市场，还是要盈利?
“给我一个指标我能做，给我两个指标就没法干了。去哪儿觉得自己做得辛苦，携程却觉得，花了这么多钱，是不是被你们贪污掉了?”去哪儿员工一度感到非常委屈。
在沟通风格上，去哪儿喜欢比较直接的文化;但携程下达指令或者表达异议时，出于尊重，会使用模棱两可的表述，这让去哪儿人感到，事情看起来都可以做，但受到许多限制。“我们经常怀疑携程的人是故意在整我们。”去哪儿员工吐槽。
这种痛苦的磨合持续了两年多的时间，去哪儿的许多酒店销售在高薪的召唤下，“投奔”了美团酒旅。在内耗中，去哪儿、携程两方对客户疏于管理，许多销售离职时，顺便把客户带到了美团。
同时期，不光是去哪儿和携程合并，市场上还先后出现了多宗大型合并案：滴滴与快的合并、58同城与赶集合并、美团与大众点评合并，最后的结果无一例外——都以一方的黯然退场告终。
去哪儿的几位高管，后来在与梁建章沟通时，都谈过一个感受：去哪儿和携程的合并不够果断，和平整合只是一个美好的愿望。要么让去哪儿独立发展，携程将它看做子公司，做财务控股;要么像阿里、美团并购企业那样，彻底将高管换掉，做业务和数据融合。虽然被阿里和美团收购的公司，多数都变得平庸了，但起码企业能够正常运行，不至于陷入无休止的内耗。
陈刚空降
2017年，去哪儿在彷徨与纠结反复中，交易量和市场份额都出现了大幅下滑，核心团队流失严重，团队士气不振。同年，去哪儿时任CEO谌振宇离职，去哪儿更失去了一个直接与携程沟通的渠道。
从携程到去哪儿，所有人都知道，继续放任自流，去哪儿很快就会彻底死掉，双方需要加快整合的步调，彻底解决历史问题。
一个最重要的问题摆在面前，派谁去?
梁建章向《中国企业家》谈到：“过往整合不够顺利的重要原因，就是缺乏一个有力的战略执行者。”
这个合适的人并不好找。首先，他要来自携程体系，同时熟悉携程的方法论和内部资源，具备上下协调的能力。更重要的是，这个人要能被去哪儿人所接受，适应刚性文化，身上具备创业的激情。
携程副总裁陈刚成为了为数不多的人选。事实上，携程内部并没有多少人敢趟入去哪儿这个“狼窝” 。
陈刚在接受《中国企业家》采访时，形容自己是“无知者无畏” 。2011年，陈刚在担任铁友网CTO期间，公司被携程收购。进入携程后，陈刚主导创建了地面交通业务群，将携程的火车票业务从零做起，做到了市场份额第一。后来，陈刚又担任了携程创新工厂CEO等职位，成绩同样出色。
梁建章评价陈刚在技术、管理、业务拓展、财务、风险控制、政府关系上的综合能力很强，“他带领的团队像一个小创业公司一样，富有激情，爆发力强。交易平台很大，还非常有进取精神。”
携程国际火车票CEO韦入溥曾与陈刚共事，她形容陈刚学习能力极强。携程近年来走国际化路线，要求高管提高英文能力。2016年，韦入溥与陈刚一起境外出差时，陈刚还要依靠翻译。一年后，陈刚已经可以参加全英文对话的高管会议了。
更重要的是，陈刚的处事风格在携程中是少见的强悍，他出名地喜欢“吵架”，遇到自己不认同的问题，他会一级级地直接吵到CTO甚至梁建章面前。
当梁建章问陈刚是否愿意到去哪儿担任CEO时，他当场答应了。
那时，陈刚觉得去哪儿带着光环：“团队技术好，人单纯，执行力强，什么都好。我认为去哪儿与携程的问题主要是信任。后来发现，去哪儿更需要一个战略。”