《爱因斯坦的老板》的读后感大全( 五 ) 爱因斯坦的老板|读后感「问人人知识网」

需要注意的问题就是，人才竞争不仅仅包括引才竞争，而且还要为人才发展创造良好环境，让诸多优秀人才聚集产生合力而不是滋生内耗、引发矛盾。弗莱克斯纳创建和领导IAS的案例，极具参照价值。
为什么领导天才的人通常不是天才？
美国佛罗里达大学医疗保健系统的医学主席罗伯特·赫罗马斯所著的《爱因斯坦的老板》一书中，深入分析了弗莱克斯纳创建和领导IAS的案例，从中发掘了成功经验以及令人惋惜的教训。
由诸多专家型人才甚至天才组成的组织，在选任领导时的常见误区是，选拔知名度最高、学术贡献最大的成员。
《爱因斯坦的老板》书中指出，“天才不能很好地领导天才” 。这当然不是个绝对结论，比尔·盖茨、埃隆·马斯克不仅是杰出的技术天才，而且也能发挥出很高水平的领导力。但通常情况下，天才确实不善于驾驭、引导和组织其他天才，因为在科学研究等方面杰出的他们（她们）比较善于将精力聚焦于自己的智力上，经常心无旁骛地思考自己的项目，倾向于忽略他们不知道的事情，这就限制了他们的决策能力。如果科学、技术等方面的天才，出于强烈的责任心要履行领导、管理方面的责任，这就必须先行限制自己在研究方面的精力和思考投入。
威廉·肖克利在1956年获得诺贝尔奖，随后创建了著名的肖克利半导体实验室，但在日常管理中，却独断专行，让自己招募的几十名高水平的青年技术天才都痛苦不堪。这也促成了技术史上著名的“八仙童叛逃事件”（八名最优秀的工程师从肖克利实验室离职，创建了仙童半导体公司）。
优秀的科学、技术人才很可能是专注于自我的人，这就使得他们（她们）难以拥有对整个组织的视角，从而很难避免决策偏差。因此，领导专家型人才组成的组织，就要求领导者能够具备很强的驾驭能力，在不孤立组织内人才的情况下为之提供独立思考的空间、为之搭建彼此合作的桥梁。
十条法则
这本书提出了领导天才的十条法则——当弗莱克斯纳无意间遵循了这些法则的时候，他就能够很好的服务和推动天才团队的行进；反之，在这些法则被突破、忽略、践踏时，弗莱克斯纳本人就成为天才科学家们研究创新的障碍。
第一条法则是“镜子不会说谎” 。领导专家型人才组成的组织，领导者要承认自己不是天才，或者说在履行管理、领导责任时要暂时忘记自己的人才身份，要毫不留情的聚焦于自己的领导和管理能力，保持足够的谦逊。尤其值得注意的是，一些本身就是杰出人才的领导者，正是因为对自己的技术成就意得志满，所以在履行管理和领导责任时会显得轻率、想当然，仅仅根据个人经历和经验下结论。