创新与企业家精神|创新与企业家精神总结( 八 )

2：为激发整个管理层的企业家精神，需要树立正确的态度和价值观。
3：高管要深入基层与员工沟通，或者以一种非正式会议的方式了解底层员工的想法。
现有企业的企业家管理应该注意什么呢？
首先，不要将经营部门与企业家和创新部门混在一起。
其次，创新努力如果脱离了已有的事业领域，也很少成功，创新最好不要太多元化和脱离主营领域。最好，不要试图通过收购一个小企业来实现创新，这样的成功的例子很少。
上面讲到了对于传统的企业中的企业家精神和创新的作用和意义，以及一些注意事项。那么在一个公共服务机构中呢？如何发挥企业家精神。比如工行组织、教会、大学和医院等。这样服务机构中当然也需要企业家精神，但实际上，服务机构的创新，大多数是局外人带来的。20世纪军队组织的基本创新，都是源于不光彩的错误或者遭遇了惨痛的失败后才有的。那么是什么阻碍了正常情况下的公共服务机构的创新呢？
1：它们都是依靠预算拨款，而没有获取报酬的动力；
2：服务机构的存在需要依赖众多因素，而不像市场企业一样，消费者在其中的重要作用；
3：服务机构的意义是一种义务，它们并没有经营压力。
那么公共服务机构如何才能创新呢？
1：需要明确界定它们的使命，它们想要什么？如何存在？将它们的重心放到目标上，而非计划或者方案上；
2：然后用合乎现实的方式来表述目标，也就是制定一个切实可行并且能够达到的目标；
3：机构必须假设自己目标的经济意义大于道德意义；
4：将不断探索创新机遇作为其政策和实践的一部分。
对于一个新企业呢？如何发挥创新和企业家精神的作用？
作者认为，首先他们需要关注市场，要有财务的前瞻性，并且尽早建立起管理团队，并要求企业的创始人确立自己的企业角色、工作范围和与企业管理层的关系。

第三部分：企业家战略

企业家精神需要企业家管理，即需要企业内部的政策和实践，同样，也需要企业的对外政策和实践，即在市场中实践企业家战略。
企业家战略有以下四种：
1：孤注一掷；
2：攻其软肋；
3：找到并占据一个专门的“生态利基”；
4：改变产品、市场或者一个产业的经济特征；
接下来，让我们分别看看这四种企业家战略。

第一：孤注一掷

采用这样的战略通常是为了赢得一个新市场或者新产业的领导地位。这种战略的目标就是获得一个产业的永久领导地位。这种战略的收益很大，但是相应的成本和风险也非常大，所以通常情况下，并不是一个最好的战略选择。
瑞士的霍夫曼罗氏公司从一个不起眼的小型化学公司成长成为一个全球获利最高的制药公司，就是采用了这种战略，他们当时在经营中苦苦挣扎，最好选择了孤注一掷去发现了新的维生素，购买了大量的专利并聘请了研究人员去进行研究，投入了大量的资金和人力成本，60年后，该公司已经占据了世界上维生素市场的一半份额。另外杜邦公司也采用了孤注一掷的材料，最终发现了第一种真正的合成纤维：尼龙。开创了我们现在所知道的塑胶产业。
我们可以发现，孤注一掷的战略就是要树立一个雄心勃勃的目标，开辟一个新的市场。它就像向月球发射火箭一样，如果稍有偏差，所有的努力将付诸东流。
同时，如果要取得持续的成功，必须有系统地下调产品和服务的价格，保持高价无疑是一种错误的选择，为竞争对手支撑了保护伞。

第二：攻其软肋

这个战略可以分解为两个不同的战略，创造性模仿和企业家柔道。创造性模仿与我们一般人对于创新的理解是不一样的，大多数认为创新应该是原创。然而创造性模仿则是重新定义了之前的创新。
IBM在1945年推出第一台计算机后，放弃了之前最初的设计，采用了当时宾夕法尼亚州立大学研发的ENIAC设计方案，采用了创新性模仿的策略，并在1953年面试后成为了当时主流商业计算机的标准。同样的，鼠标和键盘和图形界面并不是苹果发明的，但是苹果把它们都发扬光大了。
与孤注一掷战略相比，创新性模仿的目标也是成为行业的领袖，甚至控制整个产业，但是他们的风险显然更小。这种战略以市场而不是产品入手，从顾客而不是从生产商入手，它既是以市场为中心，也是以市场为导向。
1947年，贝尔实验室发明了晶体管，但并没有引起美国公司的注意，但索尼的稻盛和夫看到了创新机遇，用2.5万美元这样超低的价格购买了生产权，2年后生产出了晶体管的收音机，并在此后占领了全球收音机市场。这就是担心的企业家柔道战略。那么我们是怎么发现这些战略机会的呢？